دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية

Transcript

1 التعليم العالي والبحث العلمي كمية العموم اإلقتصادية العموم التجارية وعموم التسيير قسم:عموم التسيير الرقم التسمسمي:... /60 مذكرة مقدمة الستكمال متطمبات شهادة ماستر أكاديمي )ل م د( دفعة: 60 الميدان: عموم اقتصادية عموم تجارية وعموم التسيير الشعبة: عموم التسيير التخصص: إدارة أعمال المؤسسات دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية دراسة الحالة: مؤسسة سونلغاز تبسة من إعداد الطالبتين: تحت إش ارف األستاذ)ة(: مريم فرحي الطاوس غريب نورة معمر نوقشت أمام المجنة المكونة من األساتذة: االسم والمقب الرتبة العممية الصفة رئيسا مشرفا ومقر ار مناقشا عضوا السنة الجامعية: 50/50

2

3 شكر وعرفان ق ال تعالى: "أشكروني أزدكم" الحمد هلل الذي وىب لنا نعمة العق ل والعلم الحمد هلل الذي وفقنا وسيل لنا التقدم إلى األمام الحمد هلل والصالة والسالم على محمد أعظم الخلق إن واجب الوف اء واإلخالص يدعونا أن نتقدم بالشكر وبباقة امتنان وعرف ان إلى األستاذة المشرفة "الطاوس غريب" التي أف ادتنا بنصائحيا وإرشاداتيا القيمة التي كانت لنا عونا في إتمام ىذه المذكرة على أكمل وجو ف الشكر الجزيل والتقدير ليا على جيدىا المبذول. كما نتقدم يالشكر إلى كل أساتذة كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير ونخص بالذكر أساتذتنا المحترمين الذين تلقينا عنيم مبادئالبحثالعلمي عبر كامل المشوار الدراسي. وشكرخاص لكل طلبةالسنة ثانية ماستر تخصص إدارة أعمال المؤسسات. كما نتقدم بالشكر إلى كل من ساعدنا من قريب أو بعيد في إنجاز ىذه المذكرة. ا

4 الحمد هلل الذي أنار دربي بنور العلم وثبت خطاي و أمدني بالصبر إلكمال ىذا المشوار الحمد هلل رب العالمين سيد الخلق و المرسلين الذي أنا ق لوب العارفين بنور معرفتو. الى من بلغ الرسالة و ادى االمانة و نصح االمة الى خير المرسلين ونور العالمين سيدنا محمد صلى اهلل عليو و سلم أىدي ثمرة جيدي وتعبي ىذه الى من ق ال فييا الرحمان "وقضى ربك اال تعبدوا اال اياه وبالوالدين احسان" والى من أوصاني بيما ربي وسرت في دربيما والديا الكريمين "أمي" "أبي". الى من علمني الحب والحنان وغرس في ق لبي حب االيمان الى من حملت اسمو بك حب وافتخار الى نور بصري وبصيرتي ونبراس عقلي الى من ىام بو قلبي الى رمز األبوة ومفخرة عزتي ومثلي األعلى وقلب االسرة النابض الى من ادين لو بحياتي الى من ساندني وكان شمعة تحترق لتضيء طريقي الى من اكن لو ك مشاعر التقدير و االحترام اليك ابي الحنون والغالي اطال اهلل عمره. الى من حملتني وىي على وىن تسعة أشير وغمدتني بحنانيا وكانت سندا لي في دربي الى من ربتني ف أحسنت تربيتي الى من عانت الحلو والمرحتى أوصلتني الى اغلى ما في الوجود الى الوردة المتفتحة في تاريخ عمري الى من لم تبخ علي برحيقيا الى من علمتني ابجديات الحياة فكانتحيز المدارس الى من تعجز ك كلمات الشكر والوفاء عن التعبير أمي الحبيبة الغالية أطال اهلل عمرىا. الى أمي الثانية وخالتي الغالية "عمرة" الى النجوم التي تناثرت من حولي وأنارت بضيائيا كوني الى الورود الجميلة والصدور الحنونة الى من رسمت بحبيم وعونيم دربي الى من حفز حبيم في صميم ق لبي الى من بيم اكبر وبيم افتخر وعلييم اعتمد الى من تق اسموا معي فرحتي وحزني اخوتي و اخواتي الى صديقتي وسندي أختي الحبيبة" جيينة" والغاليين "عبير" و"وداد" والى اخويا الغاليين شموع البيت وعمادىا "ضياء الدين و رؤوف" الى الكتكوتة والبرعمة الصغيرة وبسمة البيت والدلوعة االخت الصغيرة "نسيمة" كما ال أنسى أختي المالك "آمال" رحمة اهلل علييا وأسكنيا اهلل فساح الجنة الى افراد العائلة الكريمة جدي جدتي الى ك عماتي وأعمامي وأخوالي وخاالتي وأزواجيم وأبنائيم صغارا وكبارا الى النجوم التي تألألت لترسم لي طريق العلم ك األساتذة الكرام خاصة االستاذة الفاضلة "غريب الطاوس" الى زميلتي التي تق اسمت معي ىذا العم "معمر نورة" الى اللواتي كن لي خير رفيق ات أخواتي في اهلل وأعز صديق ات الى ك زمالئي وزميالتي في قسم التخرج تسيير مؤسسات الى ك من حمليم ق لبي ولم تحمليم سطوري.

5 بسم الخالق العليم وبسم رسولو الكريم وبسم القرآن الكريم وبسم العلم المنير وبسم الصبر الجميل أىدي ثمرةجيدي ىذه إلى بسمة الحياة وسر الوجود إلى من كان دعائيا سر نجاحي وحنانيا بلسمجراحي إلى الغالية التي سيرت على تشجيعي وليا كل االمتنان والتقدير إلى نبع الحياة وبحر األمان إلى التي أفنيت عمري ألرضييا ليا وفيتحقيا "أمي الغالية" أطال اهلل في عمرىا. إلى من أحمل اسمو بكل افتخار إلى من ضحى وسعى من أجلي وأرجو من اهلل أن يمد في عمره ليرى ثمارا قدحان قطافيا بعد طول انتظار "أبي العزيز" إلى منجمعني معيم ظلمات رحم واحد وضمني معيمجدران بيت واحد وبيم اكتسب قوة ومحبة ال مثيل ليا إخوتي وأخواتي: فاطمة الزىراء نجوى سعد علجية أسامة شيماء عبد العظيم. إلى زوج أختي "عثمان" إلى منأرى التفاؤل بعيونيم والسعادة في ضحكتيم إلى شعلة النور الكتاكيت آالء إسراء حنان جيان عبد الرؤوف. إلى التي شاركتني في إنجاز ىذا العمل صديقتي" مريم" إلى األستاذة المشرفة التي كانت لنا عونا في إنجاز ىذا العمل "الطاوس غريب" وإلى كل أساتذتي الكرام في كل األطوار. إلى من تمنوا ليالنجاح في ىذا العمل إلى من أذكرىم بقلبي ولم أذكرىم بقلمي.

6 الفهرس العام

7 الفهرس العام الشكر والعرفان االهداء الفهرس العام فهرس األشكا فهرس الجداو فهرس المالحق المقدمة العامة العنوان الفهرس العام الصفحة V I VI VII VIII أ ه الفصل األول: مدخل إلى إدارة المعرفة المبحث األو : ماهية المعرفة المطلب األو : مفهوم المعرفة أوال: تعريف المعرفة ثانيا: خصائص المعرفة ثالثا: هرم المعرفة المطلب الثاني: أهمية المعرفة ومصادرها أوال: أهمية المعرفة ثانيا: مصادر المعرفة المطلب الثالث: أنواع المعرفة المبحث الثاني: اإلطار المفاهيمي إلدارة المعرفة المطلب األو : نشأة ومفهوم إدارة المعرفة أوال: نشأة إدارة المعرفة ثانيا: مفهوم إدارة المعرفة ثالثا: أهمية إدارة المعرفة المطلب الثاني: أهداف وعناصر إدارة المعرفة I

8 الفهرس العام أوال: أهداف إدارة المعرفة ثانيا: عناصر إدارة المعرفة المطلب الثالث: مناهج ومتطلبات إدارة المعرفة أوال: مناهج إدارة المعرفة ثانيا: متطلبات إدارة المعرفة المبحث الثالث: أساسيات حول إدارة المعرفة المطلب األو : نماذج ووظائف إدارة المعرفة أوال: نماذج إدارة المعرفة ثانيا: وظائف إدارة المعرفة المطلب الثاني: مجاالت وأبعاد إدارة المعرفة أوال: مجاالت إدارة المعرفة ثانيا: عمليات إدارة المعرفة ثالثا: أبعاد إدارة المعرفة المطلب الثالث: العوامل المؤثرة في إدارة المعرفة أوال: العوامل الخارجية ثانيا: العوامل الداخلية خاتمة الفص األو الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء المبحث األو : ماهية األداء المطلب األو : مفهوم األداء أوال: تعريف األداء ثانيا: خصائص األداء المطلب الثاني: أنواع ومؤش ارت األداء أوال: أنواع األداء ثانيا: مستويات األداء ثالثا: مؤش ارت األداء المطلب الثالث: أبعاد األداء والعوامل المؤثرة فيه II

9 الفهرس العام أوال: أبعاد األداء ثانيا: العوامل المؤثرة في األداء المبحث الثاني: مفاهيم لتقييم األداء المطلب األو : ماهية تقييم األداء أوال: مفهوم تقييم األداء ثانيا: أهمية تقييم األداء ثالثا: أهداف تقييم األداء المطلب الثاني: أسس وم ارحل تقييم األداء أوال: أسس تقييم األداء ثانيا: مستويات تقييم األداء ثالثا: م ارحل عملية تقييم األداء اربعا: متطلبات نجاح تقييم األداء المطلب الثالث: تحسين األداء أوال: تعريف تحسين األداء ثانيا: دوافع تحسين األداء ثالثا: نموذج تحسن األداء المبحث الثالث: عالقة إدارة المعرفة بتحسين األداء المطلب األو : دور إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع واالبتكار أوال: مفهوم االبداع واالبتكار ثانيا: أنواع ومصادر االبداع واالبتكار ثالثا: أثر إدارة المعرفة على تحقيق االبداع واالبتكار في المنظمة المطلب الثاني: دور إدارة المعرفة في تطوير المنتجات أوال: مفهوم المنتج ثانيا: أثر إدارة المعرفة على المنتجات المطلب الثالث: دور إدارة المعرفة في تطوير العمليات أوال: تعريف العملية III

10 الفهرس العام ثانيا: أنواع العمليات خاتمة الفص الثاني الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز "تبسة" المبحث األو : بطاقة تعريفية عن المؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز "سونلغاز" المطلب األو : نشأة وتطور المؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز ووظائفها أوال: نشأة وتطور المؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز ثانيا: وظائف المؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز المطلب الثاني: الهيئات المسيرة للمؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز وفروعها أوال: الهيئات المسيرة للمؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز ثانيا: فروع المؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز المطلب الثالث: نشأة مؤسسة سونلغاز تبسة وهيكلها التنظيمي أوال: نشأة مؤسسة سونلغاز تبسة ثانيا: موقع مديرية التوزيع تبسة )سونلغاز( ثالثا: عدد العمال في مديرية التوزيع تبسة 0 الهيكل اربعا: التنظيمي لمؤسسة سونلغاز تبسة المبحث الثاني: التحضير للد ارسة الميدانية وتنفيذها المطلب األو : التحضير للد ارسة الميدانية أوال: مجتمع الد ارسة ثانيا: عينة الد ارسة ثالثا: أدوات الد ارسة المطلب الثاني: تنفيذ الد ارسة الميدانية 00 أوال: اختبار االستبيان ثانيا: طريقة جمع البيانات المطلب الثالث: أساليب المعالجة اإلحصائية 04 أوال: التك ار ارت والنسب المئوية IV

11 الفهرس العام ثانيا: معامل ارتباط ألفاكرونباخ ثالثا: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري اربعا: معامل ارتباط بيرسون خامسا: االنحدار البسيط المبحث الثالث: تحلي نتائج االستبيان المطلب األو : تحليل البيانات الشخصية والوظيفية للعينة أوال: متغير الجنس ثانيا: متغير الفئة العمرية ثالثا: متغير المستوى التعليمي اربعا: متغير الخبرة في العمل خامسا: متغير التدريب سادسا: متغير الترقية المطلب الثاني: تحليل بيانات متغي ارت الد ارسة أوال: تحليل إجابات أف ارد العينة نحو متغير إدارة المعرفة ثانيا: تحليل إجابات أف ارد العينة نحو متغير تحسين األداء المطلب الثالث: نتائج اختبار فرضيات الد ارسة أوال: اختبار التوزيع الطبيعي ثانيا: نتائج اختبار الفرضيات خاتمة الفص الثالث الخاتمة العامة قائمة الم ارجع المالحق V

12 فهرس األكشال

13 فهرس األشكال الرقم فهرس األشكال عنوان الشكل هرم المعرفة نموذج ليونارد بارتون إلدارة المعرفة نموذج wiig إلدارة المعرفة مستويات تقييم األداء م ارحل عممية تقييم األداء نموذج تحسين األداء الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز تبسة توزيع أف ارد العينة حسب متغير الجنس توزيع أف ارد العينة حسب متغير الفئة العمرية توزيع أف ارد العينة حسب متغير المستوى التعميمي توزيع أف ارد العينة حسب متغير الخبرة في العمل توزيع أف ارد العينة حسب متغير التدريب توزيع أف ارد العينة حسب متغير الترقية الصفحة VI

14 فهرس الجداول

15 فهرس الجداول الرقم فهرس الجداول عنوان الجدول وظائف إدارة المعرفة عدد العمال في مديرية التوزيع تبسة )سونمغاز( تداول االستمارة قيم المتوسط المرجح توزيع أسئمة محاور االستمارة معامل الثبات الفا كرونباخ لمحاور االستبيان توزيع أف ارد العينة حسب متغير الجنس توزيع مجتمع الد ارسة حسب متغير العمر توزيع أف ارد العينة حسب متغير المستوى التعميمي توزيع أف ارد العينة حسب متغير الخبرة في العمل توزيع أف ارد العينة حسب متغير التدريب توزيع أف ارد العينة حسب متغير الترقية استجابات أف ارد العينة لمحور إدارة المعرفة استجابات أف ارد العينة لمحور تحسين األداء نتائج اختبار التوزيع الطبيعي نتائج اختبار الفرضيات الفرعية نتائج اختبار الفرضية الرئيسية الصفحة VII

16 فهرس المالحق

17 المالحق فهرس الرقم فهرس المالحق عنوان الملحق الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز تبسة استمارة االستبيان قائمة األساتذة المحكمين ألفاكرونباخ التوزيع الطبيعي اختبار الفرضيات الفرعية اختبار الفرضية الرئيسية االرتباط بين متغي ارت الد ارسة الصفحة VIII

18 المقدمة العامة

19 المقدمة العامة المقدمة العامة أدت التغيػػػػػػ احت الواليػػػػػػا كالتيػػػػػػا احت الى حيػػػػػػا الت الػػػػػػحةد لػػػػػػ ظ ػػػػػػكح ػػػػػػكل أ ػػػػػػحت ػػػػػػ ا تلػػػػػػاد ال ػػػػالته تا ػػػػا ال كلتػػػػا كت اكلكويػػػػا الت كتػػػػات كا تلػػػػاؿد ك ػػػػ ا التكوػػػػ اوػػػػك ا تلػػػػاد الت حػػػػهد توػػػػكؿ تاظػػػػػػػكح ا تلػػػػػػػاديات كالتاظتػػػػػػػات اوػػػػػػػك التػػػػػػػكاحد المتاديػػػػػػػا التػػػػػػػكاحد الت حيػػػػػػػا كت ايػػػػػػػد ا تتػػػػػػػا ػػػػػػػا كأل وت تلد اح ل حكةد ال قاءد ا ستت اححيا كالتتي. كتػػػػػف ػػػػػيف التػػػػػدااؿ الى حيػػػػػا الت الػػػػػحة التػػػػػه ا تتػػػػػت الت حػػػػػا داحة الت حػػػػػاد التػػػػػه ت ػػػػػ ؿ أوػػػػػد التطػػػػػك احت الى حيػػػػػا الت الػػػػػحة ػػػػػه ػػػػػال ا تػػػػػاؿد ويػػػػػث ا داد ا تتػػػػػا التاظتػػػػػات الودي ػػػػػا اليػػػػػك ػػػػػ داحة الت حػػػػػا ك لػػػػػؾ ػػػػػالاظح لي ػػػػػا ػػػػػ أا ػػػػػا ت ػػػػػد أساسػػػػػا ػػػػػا م ل ت يػػػػػات ا ػػػػػداع كا ت ػػػػػاحد كأساسػػػػػا ل ح ػػػػػد ا داحم كتسػػػػػػ أي ػػػػػػا لػػػػػػ ػػػػػػكغ ال ىػػػػػػاءة كالىا يػػػػػػا كتوقيػػػػػػؽ ا داء التتتيػػػػػػ د ك لػػػػػػؾ اسػػػػػػتادا ا دكات كا ساليب كالطحؽ الىا ا. كي ت ػػػػح ا داء تػػػػف أ ػػػػ التكا ػػػػيي التػػػػه ت تسػػػػه أ تيػػػػا الغػػػػا ػػػػه التاظتػػػػات لتػػػػا يوظػػػػ ػػػػ تػػػػف ت ااػػػػا تتتيػػػػ ة ػػػػه يكػػػػا ا تػػػػاؿد ل كاػػػػ كسػػػػي ا لتوقيػػػػؽ ا ػػػػداؼ ك ػػػػكغ الغايػػػػات التح ك ػػػػاد ل ػػػػ ا تسػػػػ وتيػػػػي التاظتػػػػات لػػػػ توسػػػػيف أداك ػػػػا تػػػػف اػػػػمؿ القيػػػػا ت يػػػػا تقيػػػػي لػػػػ تػػػػف أوػػػػؿ ت حػػػػا ا او اح ػػػػات التكوكدة كت الوت ا اتاا الق اح احت التلويويا ل لؾ. كت ػػػػب داحة الت ح ػػػػػا دك اح ػػػػػا ػػػػػه اػػػػػاء التاظتػػػػػات كا ػػػػػا تػػػػػ ح ػػػػػه ا داء ػػػػػه أ ػػػػػاد تات ىػػػػػا التاتوات كال ت يات ك لؾ ا داع كا ت اح. أوال: إشكالية الد ارسة يتط ػػػػػػب اوػػػػػػاح تاظتػػػػػػات ا تػػػػػػاؿ تكا ػػػػػػا ػػػػػػؿ تػػػػػػا ػػػػػػك وديػػػػػػد ػػػػػػه ا داحة ك ػػػػػػه ػػػػػػدحت ا ػػػػػػ تكظيػػػػؼ تكاحد ػػػػا ػػػػه ا ػػػػاطات تولػػػػؿ تػػػػف امل ػػػػا ػػػػ تاحوػػػػات تسػػػػ ػػػػه قاك ػػػػا كاتك ػػػػاد كي ػػػػتف ل ػػػػا الكلػػػػكؿ لػػػػ ت اح ػػػػ تتقدتػػػػا ػػػػه التاا سػػػػا كالحيػػػػادة كا ػػػػداعد اػػػػدتا تػػػػتت ف التاظتػػػػات تػػػػف ػػػػكحة أ اح ػػػػا التت قػػػػا ػػػػ داحة الت حػػػػا كدكح ػػػػا ػػػػه توسػػػػيف ا داءد ا ػػػػا تسػػػػتطيي ا تسػػػػاؾ تػػػػا الت ػػػػادحة كأف توسد لؾ ه الكا ي اتاكج تتي ة. كتف امؿ تا س ؽ ت ح ت ال اليا ال وث اآلته:» ما هو دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية وما واقع ذلك في مؤسسة سونمغاز تبسة» كتف امؿ ا اليا الحكيسيا يت استاتاج توتك ا تف ا اليات الىح يا تتت ؿ يتاي ه: تا القلكد داحة الت حا كتا ه أ تتط ات ا يتا تتت ؿ أ ت يات داحة الت حا أ

20 المقدمة العامة تا ه أ ال كاتؿ الته يت ف أف ت ح ه داحة الت حا تا ه أ ال كاتؿ الته يت ف أف ت ح ه ا داء تا ه أ دكا ي توسيف ا داء ثانيا: فرضيات البحث تػػػػػف أوػػػػػؿ ا وا ػػػػػا ػػػػػ ا ػػػػػ اليا الحكيسػػػػػيا كا سػػػػػك ا الىح يػػػػػا تػػػػػ ك ػػػػػي ح ػػػػػيا حكيسػػػػػيا ت اػػػػػ ي ا الد احسا تتت ؿ يتا ي ه: تكوػػػػػػػػد اػػػػػػػػاؾ م ػػػػػػػػا تػػػػػػػػم يح ات د لػػػػػػػػا ولػػػػػػػػاكيا اػػػػػػػػد تسػػػػػػػػتكل ت اكيػػػػػػػػا ) 0,0, ) ػػػػػػػػيف داحة الت حا كتوسيف ا داء. كتا ؽ ف الىح يا الحكيسيا الىح يات الىح يا التاليا: تكوػػػػػػػد م ػػػػػػػا تػػػػػػػم يح ات د لػػػػػػػا ولػػػػػػػاكيا اػػػػػػػد تسػػػػػػػتكل ت اكيػػػػػػػا ) 0,0, ) ػػػػػػػيف داحة الت حػػػػػػػا كا داع كا ت اح. تكوػػػػػػد م ػػػػػػا تػػػػػػم يح ات د لػػػػػػا ولػػػػػػاكيا اػػػػػػد تسػػػػػػتكل ت اكيػػػػػػا ) 0,0, ) ػػػػػػيف داحة الت حػػػػػػا كتطكيح التاتوات. تكوػػػػػػد م ػػػػػػا تػػػػػػم يح ات د لػػػػػػا ولػػػػػػاكيا اػػػػػػد تسػػػػػػتكل ت اكيػػػػػػا ) 0,0, ) ػػػػػػيف داحة الت حػػػػػػا كتطكيح ال ت يات. ثالثا: أسباب اختيار الموضوع اػػػػػػاؾ توتك ػػػػػػا تػػػػػػف ا ت ػػػػػػا احت كا سػػػػػػ اب التػػػػػػه د ػػػػػػت لػػػػػػ ااتيػػػػػػاح تك ػػػػػػكع ال وػػػػػػث تتت ػػػػػػؿ أ ت ا يتا ي ه: الح ا ه ت الوا التك كع كا احء الت احؼ ه تيداف التالص تواكلا الت حؼ دكح داحة الت حا ه توسيف أداء الت سسات الو اكحيا ا طػػػػػمع ػػػػػ ات اايػػػػػات الت سسػػػػػات الو اكحيػػػػػا ات ػػػػػاج ا سػػػػػاليب كالتىػػػػػا ي ا داحيػػػػػا الودي ػػػػػا يتػػػػػا ياص داحة الت حا كا داء الح ػػػػػػػػػا ػػػػػػػػػه ال وػػػػػػػػػث كا سػػػػػػػػػتطمع ػػػػػػػػػه تك ػػػػػػػػػكع داحة الت حػػػػػػػػػا كدكح ػػػػػػػػػه توسػػػػػػػػػيف تسػػػػػػػػػتكل أداء الت سسات ودا ا التك كع ه تيداف ال وث ال ته ه الو اكح ب

21 المقدمة العامة اربعا: أهمية البحث ت تسػػػػه ػػػػ الد احسػػػػا أ تيػػػػا ػػػػه ػػػػكف تك ػػػػكع داحة الت حػػػػا تك ػػػػكع تت ايػػػػد أ تيتػػػػ يكتػػػػا ػػػػد يػػػػػكد ػػػػػ ي ػػػػػد تػػػػػف التت ػػػػػف اػػػػػاء ا تلػػػػػاد ػػػػػكم ػػػػػه يػػػػػاب الت حػػػػػا ا لػػػػػكؿ التاديػػػػػا لػػػػػ ت ػػػػػد ا يػػػػػا لتوقيػػػػؽ ت ادلػػػػا ا اتػػػػاج الوديػػػػد كال ػػػػداف التػػػػه تسػػػػيطح ػػػػ ا تلػػػػاد ال ػػػػالته ليسػػػػت ت ػػػػؾ التػػػػه تتت ػػػػؾ تػػػػػكاحد ط ي يػػػػػا أك أحا تػػػػػاؿ ػػػػػؿ ػػػػػه التػػػػػه تتت ػػػػػؾ ألػػػػػكؿ ت حيػػػػػا الدحوػػػػػا ا كلػػػػػ التػػػػػه تػػػػػف امل ػػػػػا تستطيي أف توقؽ أ دا ا. تك ػػػػكع ا داء ػػػػك اآلاػػػػح لػػػػ أ تيػػػػا ػػػػحل ػػػػه يكػػػػا ا تػػػػاؿ ل كاػػػػ تىتػػػػاح لتوقيػػػػؽ ا ػػػػداؼ طحيقا ويدة ك ه الك ت التااسب ك ت ىا أ ؿ. خامسا: أهداف البحث تتت ؿ أ أ داؼ ا التك كع يتا ي ه: تسػػػػ يط ال ػػػػكء ػػػػ أ ػػػػح التىػػػػا ي ا داحيػػػػا الت الػػػػحة ػػػػه ظػػػػؿ ا تلػػػػاد ػػػػاك ػػػػ الت حػػػػاد ػػػػ داحة الت حػػػػػػا تسػػػػػػتل ل تاظتػػػػػػا ال وػػػػػػث كالولػػػػػػكؿ ػػػػػػ التػػػػػػكاحد الت حيػػػػػػا ك اػػػػػػاء يػػػػػػاف ت حػػػػػػه ل ػػػػػػا ي ػػػػػػ ت اات ا ه السكؽ الت حؼ كا ي داحة الت حا ه ت سسا سكا غا ت سا توديد م ا داحة الت حا توسيف ا داء ه ت سسا سكا غا ت سا. سادسا: منهج البحث لػػػػػد ا وا ػػػػػا ػػػػػ ا ػػػػػ اليات التطحكوػػػػػا ػػػػػه ػػػػػ الد احسػػػػػا ك ػػػػػ ا اات ػػػػػاح الىح ػػػػػيات التت اػػػػػاة تػػػػػ ت ػػػػػاع التػػػػػا ج الكلػػػػػىه التو ي ػػػػػه ك لػػػػػؾ وسػػػػػب ط ي ػػػػػا ال وػػػػػثد ػػػػػالتا ج الكلػػػػػىه سػػػػػيت اسػػػػػتادات ػػػػػػه الوااػػػػػػب الاظػػػػػػحم تػػػػػػف ػػػػػػ الد احسػػػػػػا لتك ػػػػػػيل التىػػػػػػا ي ا ساسػػػػػػيا ك يػػػػػػاف أ تيت ػػػػػػا كتم يح ػػػػػػاد تػػػػػػا يسػػػػػػػػتاد التػػػػػػػػا ج التو ي ػػػػػػػػه لتو يػػػػػػػػؿ الك ػػػػػػػػاكؽ كالت كتػػػػػػػػات كتو يػػػػػػػػؿ اسػػػػػػػػتتاحة ا سػػػػػػػػت يافد ػػػػػػػػا ا لػػػػػػػػ ا تتػػػػػػاد ػػػػػػ التػػػػػػا ج ا ولػػػػػػاكه لتو يػػػػػػؿ ا سػػػػػػت ياف تػػػػػػف أوػػػػػػؿ سػػػػػػقاط الد احسػػػػػػا الاظحيػػػػػػا ػػػػػػ كا ػػػػػػي ت سسا سكا غا ت سا. سابعا: حدود الد ارسة تػػػػف اػػػػمؿ اػػػػكاف الد احسػػػػا ػػػػ ف التك ػػػػكع سيقتلػػػػح ػػػػ د احسػػػػا دكح داحة الت حػػػػا ػػػػه توسػػػػيف ا داء ك لػػػػػػػؾ تػػػػػػػف اػػػػػػػمؿ ا لتػػػػػػػا تات ػػػػػػػؼ التىػػػػػػػا ي التت قػػػػػػػا ػػػػػػػ داحة الت حػػػػػػػاد ػػػػػػػا ا لػػػػػػػ التىػػػػػػػا ي التت قػػػػا توسػػػػيف ا داءد أتػػػػا وػػػػدكد الد احسػػػػا التيداايػػػػا تت ػػػػت ػػػػه ت سسػػػػا سػػػػكا غا ت سػػػػا ويػػػػث سػػػػيت ج

22 المقدمة العامة د احسػػػػا دكح داحة الت ح ػػػػا ػػػػه توسػػػػيف ا داء ك لػػػػؾ تػػػػف اػػػػمؿ اتػػػػك ج اسػػػػت ياف سػػػػيت تط يقػػػػ ػػػػ ياػػػػا تف ا احد ه الت سسا. ثامنا: الد ارسات السابقة د ارسة حسن بوزناق بعنوان اللاا ه ليداؿ كالته غ دد ا 'إدارة المعرفة ودورها في بناء االست ارتيجيات التسويقية" د ت الد احسا ل الت حؼ دكح داحة الت ح ا ه ااء ا ست احتيويات التسكيقيا التوتي كلتوقيؽ أ داؼ الد احسا ت استادا ا ست ياف لغحض وتي ال يااات تف طحؼ أ احد ال يااد 05 د ك د ت استادا حااتج SPSS ل توتك ا تف الاتاكج اف تف أ ح ا أف التوتي اللاا ه ليداؿ يس ت ا احت كت احؼ وديدة ه تواؿ لاي ا دكيا ل د ت لتو يؿ يااات ا ست ياف د ك د تكل ت الد احسا ل ا تساب كالولكؿ قد اتىا يات ال اح ا تي تاا ح التيا احكدةد ك لؾ يح ه تك يي الت ح ا ال احتج التدحي يا كأكلت الد احسا حكحة ا تتاد ت اكلكويا الت كتات كا تلا ت ه اقؿ الت ح ا ك حكحة تح يا تل وا ال وكث كالد احسات التسكيقيا. د ارسة عمر تيمجغدين بعنوان "دور است ارتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية" ك حيحيجد الد احسا ل الت حؼ دكح استح اتيويا التاكيي ه توسيف أداء ت سسا كادكح حج ك د تكل ت الد احسا ل توتك ا تف الاتاكج اف تف أ ح ا تكاود الت سسا توؿ الد احسا ه تك ي تتتا تف ويث كوكد ال ديد تف الت سسات التاا سا ل اد ال هء ال م يس ؿ ل ا حلد توح ات التاا سيفد تا يات الد احسا مف ات اع الت سسا ست احتيويا التاكيي اف ل أ ح يح أداك اد كأكلت الد احسا ل ما د الت سسات اللاا يا الو اكحيا تكسيي ت ي ا تاتوات ا كاالا التحت طا يتا يا ا لمستىادة تف ا ستادا التت دد لكساكؿ ا اتاج ك لؾ ا تتا كظيىا ال وث كالتطكيح لتا ل ا تف أ تيا يحة ه ت اه أم ديؿ است احتيوه ل ت سساد كت ا ستىادة تف الد احسا ه توكح توسيف ا داء تف امؿ التطحؽ ل أ ال كاتؿ الت حة ه ا داءد ا ا ل أ داؼ تقيي ا داء. تاسعا: هيكل الد ارسة تػػػػف أوػػػػؿ ت الوػػػػا تك ػػػػكع الد احسػػػػا سػػػػيت تقسػػػػي ي ػػػػؿ الد احسػػػػا لػػػػ اظحييف ك لؿ تط يقه تا ي ه: م ػػػػا لػػػػكؿ تا ػػػػا لػػػػ يف وسف ك ااؽد إدارة المعرفة ودورها في بناء االست ارتيجيات التسويقيةد ت حة تقدتا لايؿ ادة التاوستيحد يا ال ك ا تلادياد وات ا الواج لا ح اتااد 5. تح تيتوغديفد دور است ارتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعيةد ت حة تقدتا تف تتط ات ايؿ ادة التاوستيح ه ال ك ا تلادياد تالص ا تلاد لاا هد وات ا توتد اي ح س حةد الو اكحد 53. د

23 المقدمة العامة الفصل الول سػػػػػػيتااكؿ ػػػػػػ ا الىلػػػػػػؿ د احسػػػػػػا داحة الت ح ػػػػػػا تػػػػػػف اػػػػػػمل تقسػػػػػػيت لػػػػػػ م ػػػػػػا ت اوػػػػػػثد الت وػػػػػػث ا كؿ سػػػػػيت يػػػػػ د احسػػػػػا الت حػػػػػا تػػػػػف اػػػػػمؿ التطػػػػػحؽ لػػػػػ تى كت ػػػػػا دالاكلػػػػػ ا كالػػػػػ حت ػػػػػا كأ تيت ػػػػػا كتلػػػػػادح ا كأاكا ػػػػػاد أتػػػػػا الت وػػػػػث ال ػػػػػااه كالت وػػػػػث ال الػػػػػث سػػػػػيت يػػػػػ د احسػػػػػا داحة الت ح ػػػػػا تػػػػػف اػػػػػمؿ التطػػػػحؽ ػػػػه الت وػػػػث ال ػػػػااه لػػػػ ا ػػػػمة كتى ػػػػك داحة الت ح ػػػػا كأ ػػػػدا ا ك االػػػػح ا كتتط ات ػػػػػػاد أتػػػػػػا الت وػػػػػػث ال الػػػػػػث سيت ػػػػػػتف اتػػػػػػا ج ككظػػػػػػاكؼ ت يات ا ا ا ل ال كاتؿ الته ت ح ه تطكح ا. الفصل الثاني ػػػػا ا لػػػػ تاا و ػػػػا داحة الت ح ػػػػػػا كتوا ت ػػػػػػا كأ ػػػػػػد ا كأ ػػػػػػ سػػػػػػيتااكؿ ػػػػػػ ا الىلػػػػػػؿ دكح داحة الت ح ػػػػػػا ػػػػػػه توسػػػػػػيف ا داءد ويػػػػػػث سػػػػػػيت تقسػػػػػػيت لػػػػػػ م ػػػػػػا ت اوػػػػػػػػثد ػػػػػػػػه الت وػػػػػػػػث ا كؿ سػػػػػػػػيت د احسػػػػػػػػا ا داء تػػػػػػػػف اػػػػػػػػمؿ التطػػػػػػػػحؽ لػػػػػػػػ تى كتػػػػػػػػ كأ ػػػػػػػػ أاكا ػػػػػػػػ كت ػػػػػ احت ػػػػػا ا لػػػػػ أ ػػػػػاد كأ ػػػػػ ال كاتػػػػػؿ التػػػػػه يت ػػػػػف أف تػػػػػم ح يػػػػػ د أتػػػػػا الت وػػػػػث ال ػػػػػااه سػػػػػيت يػػػػػ د احسػػػػا تقيػػػػي كتوسػػػػيف ا داء تػػػػف اػػػػمؿ التطػػػػحؽ لػػػػ تىػػػػا ي وػػػػكؿ تقيػػػػي ا داء كأ تيتػػػػ كأ دا ػػػػ كأسسػػػػ ػػػػػػا ا لػػػػػػ تسػػػػػػتكيات كأ ػػػػػػ ت احو ػػػػػػ كتتط ػػػػػػات اواوػػػػػػ د ػػػػػػا ا لػػػػػػ التطػػػػػػحؽ لػػػػػػ تىػػػػػػا ي وػػػػػػكؿ توسػػػػيف ا داء كأ ػػػػ الاتػػػػا ج كالػػػػدكا يد ك ػػػػه الت وػػػػث ال الػػػػث سػػػػيت د احسػػػػا م ػػػػا داحة الت ح ػػػػا توسػػػػيف ا داءد تػػػػػػف اػػػػػػمؿ الت ػػػػػػحض لػػػػػػ دكح داحة الت ح ػػػػػػا ػػػػػػه توقيػػػػػػؽ ا ػػػػػػداع كا ت ػػػػػػاح تتػػػػػػا يسػػػػػػا د ػػػػػػه تطكيح التاتوات كتطكيح ال ت ياتد كت ياف أ ح ا التطكيح توسيف أداء التاظتات. 3 الفصل الثالث ػػػػػػ ا الىلػػػػػػؿ سػػػػػػيتااكؿ الوااػػػػػػب تط يقػػػػػػه ويػػػػػػث سػػػػػػيت سػػػػػػقاط الوااػػػػػػب الاظػػػػػػحم ػػػػػػ ت سسػػػػػػا سػػػػػكا غا ت سػػػػػا ويػػػػػث سيت ػػػػػتف الت وػػػػػث ا كؿ الت حيػػػػػؼ الت سسػػػػػا توػػػػػؿ الد احسػػػػػا تػػػػػف اػػػػػمؿ ت ح ػػػػػا ا ػػػػػػمت ا كأ ػػػػػػ كظاكى ػػػػػػا ك ي ػػػػػػا التاظيتػػػػػػهد أتػػػػػػا الت وػػػػػػث ال ػػػػػػااه سيت ػػػػػػتف يىيػػػػػػا التو ػػػػػػيح ل د احسػػػػػػا التيداايػػػػػا كتاىيػػػػػ ا كالػػػػػ أ ػػػػػ أسػػػػػاليب الت الوػػػػػا ا ولػػػػػاكياد أتػػػػػا ػػػػػه الت وػػػػػث ال الػػػػػث سػػػػػيت الت ػػػػػحض لػػػػ تو يػػػػؿ ال يااػػػػات ال الػػػػيا كالكظيىيػػػػا ل ياػػػػا الد احسػػػػا ك ه ا ايح سيت تااكؿ اات اح الىح يات الحكيسيا تا ا كالىح ياد كتو يؿ ػػػػا ا لػػػػ تو يػػػػؿ يااػػػػات تتغيػػػػ احت الد احسػػػػا اتاكج ا ا ات اح. عاش ار: صعوبات البحث تتت ؿ أ الل ك ات يتا ي ه: ل ك ا يواد ت سسا تستق ا و احء د احسا والا. د ت اكف ض ال ات يف ه الت سسا تف امؿ ا ستتا احت ك د ا وا ا ي ا. ل ك ا الولكؿ الت كتات الته تاد التك كع تف طحؼ الت سسا. ق

24 الفصل األول:مدخل إلى إدارة المعرفة. المبحث األول: ماهية المعرفة. المبحث الثاني: اإلطار المف اهيمي إلدارة المعرفة. المبحث الثالث: أساسيات حول إدارة المعرفة. خاتمة الفصل.

25 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة الفصل األول: مدخل إلى إدارة المعرفة تمثل المعرفة األصل الجديد لممنظمات وىي أحدث عوامل اإلنتاج فييا حيث أن أغمبيا تمتمك المعرفة لكن ال تحسن استعماليا والمعرفة دون فعل اإلدارة ليست ذات نفع ألن المعرفة تحتاج إلى الكشف عنيا وتشخيصيا وتخزينيا والى توزيعيا وايصاليا ومن ثم استعماليا وتمثيميا بصورة منطقية حيث يعتبر مصطمح إدارة المعرفة مصطمحا حديثا إال أن إدارة المعرفة في مضمونيا مفيوم قديم وقيمة حرصت عمييا الحضا ارت عبر عصور التاريخ المختمفة لذا فإن تطبيق إدارة المعرفة في المنظمات المعاصرة قد تفتح ليا أفاقا واسعة نحو تعزيز مكانتيا وامكاناتيا وقد ارتيا التنافسية ألنيا أداة فاعمة تساعدىا عمى الدخول في عصر المعرفة والمعموماتية. بناء عمى ما سبق سوف يتم الطرق إلى المباحث التالية: المبحث األول: ماهية المعرفة المبحث الثاني: اإلطار المفاهيمي إلدارة المعرفة المبحث الثالث: أساسيات حول إدارة المعرفة.

26 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة المبحث األول: ماهية المعرفة أصبحت المعرفة تشكل ثروة حقيقية لكل فرد من األف ارد والجماعات والمنظمات فيي األداة الحيوية الفاعمة التي من خبلليا تتمكن من القيام بمياميا ومباشرة أنشطتيا من أجل تحقيق أىدافيا بكفاءة باإلضافة إلى أنيا مصدر لتمييز المنظمات وأساس ارتقائيا ونجاحيا حيث تتميز بالعديد من الخصائص فيي تختص بالعنصر البشري عن غيره من الموارد األخرى كما تعددت تصنيفاتيا واختمفت وتنوعت مصادرىا منيا ما ىو داخمي ومنيا ما ىو خارجي. وعميو يقسم ىذا المبحث إلى المطالب التالية: المطمب األول: مفهوم المعرفة المطمب الثاني: أهمية المعرفة ومصادرها المطمب الثالث: أنواع المعرفة. المطمب األول: مفهوم المعرفة لقد أصبحت عممية توليد المعرفة ضرورة ممحة لضمان االستم ارر والتقدم والنجاح لذا أنشأت العديد من المنظمات أقساما خاصة بالبحث والتطوير لمحصول عمى المعرفة من أي مصدر سواء داخمي أو خارجي عن طريق المحاكاة والتقميد لممنظمات العالمية الناجحة من أجل خمق معرفة جديدة وتحسين الممارسات القائمة لدييا. أوال: تعريف المعرفة التعريف األول ىناك العديد من التعاريف لممعرفة تتمثل أىميا فيما يمي: تعرف المعرفة عمى أنيا فن المعمومات والبيئة والخبرة ويقصد بالبيئة اإلطار الذي يستخدمو الشخص في النظر إلى الحياة والذي يمكن أن يتضمن تأثي ارت مثل: القيم االجتماعية والدين...إلخ وتتمثل التجربة بالمعرفة السابقة المكتسبة. التعريف الثاني المعرفة ىي أرس مال فكري وقيمة مضافة تتحقق عند استثمارىا بشكل فعمي. أحمد الخطيب وخالد زيغان إدارة المعرفة ونظم المعمومات عالم الكتب الحديثة لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 009 ص: 7. عبلء فرحان طالب وأميرة الجنابي إدارة المعرفة إدارة المعرفة الزبون دار الصفاء لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 009 ص: 55. 3

27 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة التعريف الثالث التعريف ال اربع في تعرف بأنيا الفيم واالىتمامات واإلطبلعات التي يجري امتبلكيا من خبلل التعمم والخبرة. تعرف المعرفة بأنيا نتائج معالجة البيانات التي تخرج إذ تصبح معرفة بعد استيعابيا وتك ارر التطبيق الممارسات يؤدي إلى الخبرة التي تقود إلى الحكمة. التعريف الخامس تعرف المعرفة عمى أنيا مجموعة المعتقدات األحكام المفاىيم األفكار والرؤى التي تكونت لدى شخص ما نتيجة محاولتو المتكررة لفيم الظواىر واألشياء المحيطة بو وتفسيرىا ومعنى ذلك أن حصيمة المعرفة 3 وامتبلكيا. خب ارت ومعمومات مر بيا اإلنسان ود ارسة طويمة مكنت شخص ما في زمن معين من الوصول إلييا ومن خبلل ما سبق يمكن تعريف المعرفة عمى أنيا حصيمة المعمومات المعالجة التي تجمعت لتشكل المعتقدات واألحكام والمفاىيم واألفكار والرؤى التي يمكن االستفادة منيا في والتعامل مع المواقف المختمفة معالجة المشاكل واتخاذ الق ار ارت ثانيا: خصائص المعرفة 4 لممعرفة خصائص متعددة من أىميا ما يمي: أنها إنسانية قد ميزت المعرفة اإلنسان عن باقي الكائنات الحية كما أنو ىو الذي ينقميا من جيل آلخر وىو القادر عمى ايجادىا ىضميا توليدىا وتجديدىا. أنها ت اركمية إذ تتكون المعرفة وتحدث عمى فت ارت زمنية معالجة مشكبلت أو مواقع معينة. 3 أنها مجردة وغير ممموسة أي أنيا توجد كمنتج معرفي وبمعزل عن المنتجات المادية األخرى. طويمة نسبيا وتت اركم ويحتفظ بيا الفرد أو المنظمة بغرض ثريا عبد الرحيم الخزرجي وشرين بدري البارودي اقتصاد المعرفة األسس النظرية والتطبيق في المصارف التجاريةدار الو ارق لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 0 ص: إب ارىيم الخموف الممكاوي إدارة المعرفةالممارسات والمفاهيمدار الو ارق لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 007 ص: 3. 3 أحمد عمي الحاج محمد اقتصاد المعرفة اتجاهات تطويره دار المسيرة لمنشر والتوزيع الطبعة األولى 04 ص: عمر أحمد اليمشري ادارة المعرفة الطريق إلى التمييز والريادة دار صفاء لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان ( دون سنة النشر( ص ص: 63 4

28 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة 4 أنها تولد وتتجدد إن إن لدى بعض المنظمات خصوبة ذىنية تجعميا قادرة عمى توليد المعرفة الجديدة وىذا ما يمثمو األف ارد المبتكرون في ىذه المنظمات بخاصة والمجتمع بعامة الذين يعول عمييم في عممية توليد المعرفة وتجديدىا. تجديد المعارف في الوقت الحاضر ىو مفتاح اكتساب الميزة التنافسية ويشمل التجديد ما ىو أكثر من تكوين أو ابتكار معرفة جديدة. 5 أنها تتقادم فكما تولد المعرفة وتتجدد فإنيا تتقادم وتموت أيضا فالمعرفة في مجال الحاسوب مثبل أصبحت تتقادم بسرعة تفوق حتى سرعة تقادم أجيزة الحواسيب نفسيا كما أن بعض المعارف تموت بموت الشخص حامميا وبعضيا اآلخر يموت بإحبلل معارف جديدة محل القديمة. 6 أنها تحاز وتمتمك 7 أنها تخزن فالحائز لممعرفة يمكنو االحتفاظ بيا أو بيعيا أو المتاجرة بيا ومع ذلك تظل موجودة عنده. فالمعرفة يمكن أن تخزن في 8 أنها ال تفنى باالستعمال إذ أن المعرفة قابمة لبلستعمال الدائم ألكثر من غرض. باإلضافة إلى ما سبق تتسم المعرفة بما يمي: المعرفة ىي عمل إنساني المعرفة تنتج عن التفكير المعرفة تتولد في المرحمة ال ارىنة المعرفة تنتمي إلى الجماعات المعرفة تتوالد عن طريق الجماعات بطرق مختمفة المعرفة تتولد ت اركميا في حدود القيم. الوثائق وأدمغة األف ارد وقواعد المعرفة ومواقع االنترنت وغيرىا. ثالثا: هرم المعرفة يمكن توضيح ىرمية المعرفة في الشكل الموالي: محمد عواد الزيادات اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة دار الصفاء لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 008 ص:. 5

29 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة الشكل رقم )(: هرم المعرفة Source : Marquardt ; Michael ; J ; «Building the learning organization :Mastering the 5 Elements for corporate learning» U.S.A Davis B lack. Publiching company ; 00 ;p 3. البيانات من خبلل الشكل يمكن توضيح مستويات المعرفة كما يمي: ىي المادة الخام التي يتم التوصل إلييا وجمعيا استنادا إلى ما يحصل من أحداث ووقائع والتي يتم تمثيميا بأرقام أو كممات أو أشكال أو رموز ليصبح باإلمكان االستفادة منيا. المعمومات تعرف بأنيا مجموعة من البيانات تمت معالجتيا وتم ترتيبيا ووضعيا بشكل مفيوم وذا معنى مفيد لؤلف ارد والمؤسسات. كما تعرف بأنيا "صورة عن االشياء والحقائق في وقت معين وحول موضوع محدد تمكن المتمقين من الحصول غمى المعرفة التي لم تكن لدييم من قبل وىي بذلك تقمل من حالة عدم التأكد لدييم وتغير نظرتيم 3 حول البيئة المحيطة". 3 المعرفة فيي المعمومات باإلمكان استخداميا واستثمارىا لموصول إلى نتائج مفيدة والمعرفة قد تكون جديدة 4 مبتكرة ال نعرف عنيا شيئا من قبل أو أنيا معرفة تضيف شيئا جديدا يوسع من المعارف أو يعدل منيا. فميح حسن خمف اقتصاد المعرفة جدار لمكتاب العالمي الطبعة األولى عمان 007 ص: 08. خضر مصباح إسماعيل الطيطي إدارة المعرفة التحديات والتقنيات والحمول دار الحامد لمنشر الطبعة األولى عمان 00 ص: 0. 3 gabsi rashid, control de gestion (manuel et cas corrigés), tone 0,edition c,l,e, tunise, 997,p :37. 4 عبد الستار العمي وآخرون المدخل إلى ادارة المعرفة دار المسيرة لمنشر والتوزيع عمان 009 ص: 4. 6

30 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة 4 الخبرة باإلضافة إلى البيانات والمعمومات والمعرفة ىناك أيضا ما يمي: مصطمح عام يختزل ضمنو مفيوم المعرفة أو الميارة لكن بأسموب فطري عفوي عميق عادة يكتسب اإلنسان الخبرة من خبلل المشاركة في عمل معين أو حدث معين وغالبا ما يؤدي تك ارر ىذا العمل أو الحدث إلى تعميق ىذه الخبرة واكتسابيا عمقا أكبر وعفوية أكبر. 5 القدرة ىي الحصيمة الناتجة عن الفيم والتحميل الجيد لمبيانات التي تترجم إلى معمومات وىذه األخيرة تكون المعرفة ومن ثم يصل األمر إلى تحقيق واكتساب الخبرة. المطمب الثاني: أهمية المعرفة ومصادرها تبرز أىمية المعرفة لمنظمات األعمال ليس في المعرفة في حد ذاتيا وانما فيما تشكمو من اضافة قيمة ليا وكذا في الدور الذي تؤديو في تحويل المنظمة إلى االقتصاد الجديد المعتمد عمى المعرفة حيث تتعدد مصادر الحصول عمييا وتختمف من منظمة ألخرى. أوال: أهمية المعرفة تتجمى أىمية المعرفة فيما يمي: الزيادة المستمرة والسريعة في استخدام مضامين المعرفة ومعطياتيا واف ار ازتيا في كافة مجاالت األعمال تمثل المعرفة العممية األساس الميم في تحقيق االبتكا ارت واالكتشافات واالخت ارعات التكنولوجية الزيادة المستمرة في االستثما ارت ذات الصمة المباشرة في المعرفة والتي ينجم عنيا تكوين أرس المال المعرفي الذي تمثمو األصول غير المادية وغير الممموسة وما ينجم عنو من زيادة في نتاجات المعرفة حجمو باستم ارر والعمم الذي يتسع الزيادة المستمرة في المؤسسات والمشروعات التي تعمل في مجال المعرفة توليدا وانتاجا واستخداما والتي تمثميا شركات المعمومات واالتصاالت والبرمجيات والبحوث...إلخ الزيادة المستمرة في اعداد العاممين في مجاالت المعرفة وفي األعمال كثيفة العمم. 3 كما تتجمى أىمية المعرفة فيما يمي: Marquardt ; Michael ; J ; «Building the learning organization :Mastering the 5 Elements for corporate learning» U.S.A Davis B lack. Publiching company ; 00 ;p : 3. أحمد الخطيب مرجع سابق ص: محمد عواد الزيادات مرجع سابق ص: 0. 7

31 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة أسيمت المعرفة في مرونة المنظمات من خبلل دفعيا العتماد أشكال لمتنسيق والتصميم والييكمة تكون أكثر مرونة أتاحت المعرفة المجال لممنظمات لمتركيز عمى األقسام األكثر إبداعا وحفز اإلبداع المتواصل ألف اردىا وجماعاتيا توجو المعرفة اإلدارية مديري المنظمات إلى كيفية إدارة منظماتيم بأكثر كفاءة أسيمت المعرفة في تحول المنظمات إلى مجتمعات معرفية تحدث التغيير الجذري في المنظمة لتتكيف مع التغيير المتسارع في بيئة األعمال وتواجو التعقيد المت ازيد فييا يمكن لممنظمات أن تستفيد من المعرفة ذاتيا كسمعة نيائية عبر بيعيا والمتاجرة بيا أو استخداميا في تطوير منتج معين أو إلنتاج منتجات جديدة تعد المعرفة البشرية المصدر األساسي لمقيمة. ثانيا: مصادر المعرفة يوجد مصدرين من أجل الحصول عمى المعرفة ىما المصادر الداخمية والمصادر الخارجية: المصادر الخارجية ىي تمك المصادر التي تظير في البيئة المحيطة بالمنظمة والتي تتوقف عمى نوع العبلقة مع المنظمات األخرى ال ارئدة في الميدان أو االنتساب إلى التجمعات التي تسيل عمييا عممية استنساخ المعرفة ومن أمثمة ىذه المصادر المكتبات واالنترنت والقطاع الذي تعمل فيو المنظمة والمنافسون ليا والموردون والزبائن والجامعات وم اركز البحث العممي وب ارءات االخت ارع الخارجية. المصادر الداخمية تتمثل المصادر الداخمية في خب ارت أف ارد المؤسسة المت اركمة حول مختمف الموضوعات وقدرتيا عمى االستفادة من تعمم األف ارد والجماعات والمنظمات ككل وعممياتيا والتكنولوجيا المعتمدة ومن أمثمة المصادر الداخمية: المؤتم ارت الداخمية لؤلف ارد المكتبات االلكترونية التعمم الصفي والحوار والعمميات الداخمية لؤلف ارد عبر الذكاء والعقل والخبرة والميارة أو من خبلل التعمم بالعمل أو البحوث وب ارءات االخت ارع الداخمية. المطمب الثالث: أنواع المعرفة وردت عدة تصنيفات لممعرفة إال أن األكثر شيوعا والمتفق عمييا تمثمت في نوعين أساسيين المعرفة الضمنية والمعرفة الصريحة. أال وىما إسماعيل سالم منصور ماضي دور ادارة المعرفة في ضمان تحقيق جودة التعميم العالي مذكرة مقدمة ضمن نيل شيادة الماجستير في إدارة أعمال المؤسسات الجامعة اإلسبلمية غزة 00 ص: 35. نقبل عن الموقع االلكتروني drsaudea.com/vb/showthread.ph= تاريخ االطبلع 06/3/ عمى الساعة 9:. 8

32 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة المعرفة الضمنية ىي في حقيقة األمر توجد في ميارة كيف تعرف وتتعمق المعرفة الضمنية بالميا ارت داخل عقل وقمب كل فرد والتي ليس من السيولة نقميا أو تحويميا لآلخرين وقد تكون تمك المعرفة فنية أو إد اركية. كما تعرف عمى أنيا: ىي األساس المعرفي لبقية المعارف إذ أنيا المصدر ألي معرفة أخرى وبدونيا ال يمكن نقل أو توليد أي معرفة ويمكن التعبير عنيا بميا ارت وممارسات فردية وجماعية من تجسيدىا في الميام الموكمة لؤلف ارد األكثر صعوبة من حيث االستق ارر والثبات ألنيا تمثل القواعد لمتفكير المنظم والحدس يحول دون ترميزىا أو إيصاليا لآلخرين بسيولة وتتألف المعرفة الضمنية من: الحقائق والبيانات الثابتة واألنماط الذىنية وجيات النظر واألشكال والصور والمفاىيم األحكام والتوقعات والفرضيات والمعتقدات است ارتيجيات التفكير. وتعرف وىي والقدرة عمى الحكم وىذا ما أيضا عمى أنيا "المعرفة غير الرسمية الذاتية والمعبر عنيا بالطرق النوعية والحدسية وغير القابمة لمنقل والتعميم وتسمى المعرفة الممتصقة والتي توجد في عمل األف ارد والفرق داخل الشركة وىذه المعرفة 3 ىي التي تعطي خصوصية الشركة وىي األساس في قدرتيا عمى إنشاء المعرفة". المعرفة الصريحة)الظاهرة( تتعمق المعمومات الظاىرية بالمعمومات الموجودة والمخزنة في أرشيف المنظمة ومنيا الكتيبات المتعمقة بالسياسات االج ارءات المستندات ومعايير العمميات والتشغيل...إلخ وفي الغالب يمكن لؤلف ارد داخل المنظمة الوصول إلييا واستخداميا 5 كما تعرف أيضا عمى أنيا: 4 ويمكن مشاركتيا وتقاسميا مع جميع الموظفين من خبلل الندوات والمقاءات والكتب. المعرفة التي تتعمق بالمعمومات الظاىرة الموجودة والمخزنة في األرشيف مثل الكتب األشرطة واألق ارص المضغوطة وباستطاعة الجميع الوصول إلييا واستخداميا ويمكن تقاسميا من خبلل الندوات والمؤتم ارت والمقاءات...إلخ. خضر مصباح واسماعيل الطيطي مرجع سابق ص: 43. بن باير حبيب وبمجوم فريد دور إدارة المعرفة في تنمية الموارد البشرية ممتقى دولي حول أرس المال الفكري في االقتصاديات الحديثة جامعة الشمف 3 و 4 ديسمبر 0 ص: 05 نقبل عن الموقع االلكتروني./ / pedia.com ief تاريخ االطبلع 06//3 عمى الساعة 0:45. 3 ربحي مصطفى عميان ادارة المعرفة دار صفاء لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 008 ص: خضر مصباح واسماعيل الطيطي مرجع سابق ص: بوركوة عبد المالك ادارة المعرفة كمدخل لتدعيم الميزة التنافسية لممؤسسة االقتصادية مذكرة مقدمة كجزء من متطمبات نيل شيادة الماجستير في في عموم التسيير جامعة منتوري 0 ص: نقبل عن الموقع االلكتروني these/economie/ www. Umc. Edu.dz/buc/ ABOU376/. تاريخ االطبلع 06//3 عمى الساعة :4. 9

33 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة وىذا يؤكد أن اإلنسان يعرف أكثر مما يقول وقد يعود السبب في ذلك إلى محدوديتو في القدرة عمى التعبير بكممات محددة وواضحة عن المعمومات والمعارف المختزلة داخل العقل البشري خاصة إذا كانت المعرفة تتعمق بميارة فنية مثل التقنيات. وقد يعود السبب إلى السرية النابعة عن رغبة الفرد بالمحافظة عمى المعمومات وفي ىذا السياق يظير الفرق بين المعرفة الضمنية والمعرفة الصريحة فالمعرفة الصريحة أو الظاىرة أفكار واضحة ومحددة يمكن نقميا وترميزىا يتعامل معيا الجميع بينما المعرفة الضمنية حدسية وفنية وتقنية من الصعب التعبير عنيا لفظيا وىي أيضا فردية يمتمكيا المختصون والخب ارء وبالغالب يصعب إيصاليا لآلخرين وىي من الممتمكات التي تحافظ عمييا المنظمة لكسب الميزة التنافسية. وفي األخير يمكن القول أن المعرفة ىي موردا ثمينا وثروة حقيقية لؤلف ارد والمنظمات والمجتمع ككل لما تتصف بو من خصائص وسمات متعددة حيث تبرز أىميتيا فيما تشكمو من اضافة قيمة لممنظمات وخمق ليا ميزة تنافسية في بيئة متغيرة ودائمة التطور لذلك فؤلي معرفة مصدر وقد بكون مصدرىا داخمي أي يتعمق بالبيئة الداخمية لممنظمة أو قد يكون مصدرىا خارجي يتعمق بالبيئة المحيطة بالمنظمة كما تتضمن المعرفة أنواع عديدة اال أنو تم االجماع والتركيز عمى نوعين أساسيين أال وىما المعرفة الضمنية )الذاتية( والمعرفة الصريحة)الموضوعية(. 0

34 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة المبحث الثاني: اإلطار المفاهيمي إلدارة المعرفة تعد إدارة المعرفة من أحدث المفاىيم اإلدارية والتي نمت األدبيات المتعمقة بيا كما ونوعا وقد شيدت السنوات الماضية اىتماما مت ازيدا من جانب قطاع األعمال لتبني مفيوم إدارة المعرفة إذ تسعى العديد من المنظمات إلى تحويل أعماليا الى أعمال ونشاطات قائمة عمى المعرفة فتعمل عمى توجيو استثمارىا تجاه توليد المعرفة واالىتمام بالنشاطات واألف ارد والوسائل التي تعمل عمى خمق المعرفة. ويتمثل في المطالب التالية: المطمب األول: نشأة ومفهوم إدارة المعرفة المطمب الثاني: أهداف وعناصر إدارة المعرفة المطمب الثالث: مناهج ومتطمبات إدارة المعرفة. المطمب األول: نشأة ومفهوم إدارة المعرفة اختمف الباحثون في تحديد مفيوم شامل إلدارة المعرفة تبعا الختبلف اختصاصاتيم وخمفياتيم العممية والعممية وذلك بسبب اتساع حجم ىذا الميدان وديناميكيتو ويعتبر مفيوم إدارة المعرفة قديم وجديد في الوقت نفسو وتكمن أىميتيا بالنسبة لممنظمات من خبلل خمق ميزة تنافسية ليا ومواجية التغي ارت البيئية غير المستقرة. أوال: نشأة إدارة المعرفة يعتبر مفيوم إدارة المعرفة قديم وجديد في نفس الوقت فقد درج الفبلسفة عمى الكتابة في ىذا الموضوع منذ آالف السنين لكن االىتمام بعبلقة المعرفة بييكمة أماكن العمل يعتبر أم ار حديثا نسبيا ومن المؤكد أن الكثير قد كتب عن ىذه العبلقة لكن معظمو كان خبلل السنوات القميمة الماضية ففي مطمع التسعينات من القرن المنصرم تم اإلشارة خبلل المؤتمر األمريكي األول لمذكاء االصطناعي سنة 980 م إلى عبارة "المعرفة قوة" power) ( Knowledge is ومنذ ذلك الوقت ولد حقل معرفي جديد أطمق عميو "ىندسة المعرفة " Engineering) (Knowledge ومع والدتو استحدثت سيرة وظيفية جديدة ىي ميندس المعرفة وفي عام 997 ظير حقل جديد آخر نتيجة إلد ارك أىمية المعرفة في عصر المعمومات وىو إدارة المعرفة( Management (Knowledge وقد تبع ىذا التطور تغيير في عناوين الدوريات المتعمقة بالموضوع والتي من بينيا تغيير في عنوان مجمة من "ىندسة إدارة األعمال " إلى إدارة ومعالجة المعرفة. ربحي مصطفى عميان مرجع سابق ص ص: 43.

35 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة وفي النصف األخير من التسعينات أصبح موضوع إدارة المعرفة من المواضيع الميمة واألكثر ديناميكية في اإلنتاج الفكري لئلدارة والتحول إلى المنظمات واألعمال القائمة عمى المعرفة لم يعد عمبل معزوال بل ىو اتجاه واسع وعميق ومتنوع أصبح يغطي كافة مجاالت الحياة المختمفة في الكثير من المجتمعات المعاصرة. وعميو كانت بداية االىتمام بإدارة المعرفة في منظمات األعمال في مطمع التسعينات حيث مر ىذا المفيوم منذ ذلك الوقت بثبلثة م ارحل انطبلقا من مفيوم "المعرفة قوة " ثم "ىندسة المعرفة "وصوال إلى مفيوم "إدارة المعرفة". ثانيا: مفهوم إدارة المعرفة التعريف األول ىناك عدة تعاريف إلدارة المعرفة يمكن ذكرىا فيما يمي: إدارة المعرفة ىي مدخل إلضافة أو إنشاء القيمة من خبلل المزج أو التركيب أو التداؤب بين عناصر المعرفة من إيجاد توليفات التعريف الثاني معرفية أفضل مما ىي عميو كبيانات أو معمومات أو معارف. إدارة المعرفة ىي نشاطات موجية لخمق المعرفة عن طريق التعميم والتعمم واعادة التعميم والتعمم لضمان احداث التغيير المطموب وبطريقة مخططة ومدروسة في المستويات التنظيمية كافة ويتركز التغير الذي سيتم احداثو اتجاه تعزيز الوضع التنافسي كمحاولة تقوم بيا المنظمة إلضافة التعريف الثالث 3 قيمة تنافسية ليا. تعرف إدارة المعرفة بأنيا: عممية يتم بموجبيا تجميع واستخدام الخب ارت المت اركمة من أي مكان في األعمال سواء أكان في الوثائق أو قواعد البيانات أو في عقول العاممين االبتكار والتطبيق وتكامل المعرفة في طرق غير مسبوقة. التعريف ال اربع 4 القيمة لممنظمة إلضافة من خبلل إدارة المعرفة ىي تطور فكري انتقل بنا من الفكرة الشائعة لقيد سمسمة قيمة المعمومات إلى سمسمة قيمة المعرفة حيث تعد األولى األنظمة التقنية عناصر رئيسية تقود عمميات العمل بينما تتعامل مع الناس كمؤدين عمي حسن السمير تطبيق إدارة المعرفة في مكتبات الجامعات الخاصة السورية ورقة بحث مقدمة في المؤتمر الدولي األول حول المكتبات وم اركز المعمومات في بيئة رقمية متغيرة األردن يومي 9 و 3 أكتوبر.08 ص: 03 نقبل عن الموقع االلكتروني acrsli manage. Weebly.com/ /applyingknowledge تاريخ االطبلع 06// عمى الساعة 0:43. نجم عبود نجم إدارة المعرفة الو ارق لمنشر والتوزيع األردن 005 ص: ربحي مصطفى عميان مرجع سابق ص: 8. 4 عبد الستار العمي مرجع سابق ص: 7.

36 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة لمعمل أما الثانية تتعامل مع األنظمة البشرية كعناصر أساسية تستغل المعمومات المحفوظة وبتقويم مستمر. التعريف الخامس تعرف إدارة المعرفة بأنيا: وتنشرىا من قبل الممارسين لتزودىم بالخمفية في األنظمة التقنية مجموعة من العمميات التي تتحكم وتخمق وتنشر وتستخدم المعرفة وتستخدميا النظرية المعرفية البلزمة لتحسين نوعية الق ار ارت وتنفيذىا. ومما سبق يمكن تعريف إدارة المعرفة عمى أنيا: عممية إدارية تنظيمية تتعامل في بيئة المنظمة مع كل أوحو المعرفة ويشمل ىذا التعامل خمق المعرفة معالجتيا فرزىا تصنيفيا وتخزينيا في قواعد المعرفة من أنظمة واج ارءات معدة لذلك مما يسيم في تحسين قد ارت التعمم واالبداع لدى المنظمة. ثالثا: أهمية إدارة المعرفة. 3 تتمثل أىمية إدارة المعرفة فيما يمي: تبسيط العمميات وخفض التكاليف عن طريق التخمص من اإلج ارءات المطولة أو غير الضرورية تعمل عمى تحسين خدمات العمبلء عن طريق تخفيض الزمن المستغرق في تقديم الخدمات المطموبة زيادة العائد المادي عن طريق تسويق المنتجات والخدمات بفعالية أكثر تبني فكرة اإلبداع عن طريق تشجيع مبدأ تدفق األفكار بحرية تنسيق نشاطات المنظمة المختمفة في اتجاه تحقيق أىدافيا تعزيز قدرة المنظمة لبلحتفاظ باألداء المنظمي المعتمد عمى الخبرة والمعرفة تحديد المعرفة المطموبة وتوثيق المتوافر منيا وتطويرىا والمشاركة فييا وتطبيقيا وتقييميا أداة الستثمار أرس المال الفكري لممنظمة تحفيز المنظمات عمى تجديد ذاتيا ومواجية التغي ارت البيئية غير المستقرة إتاحة الفرصة لمحصول عمى الميزة التنافسية دعم تبني المزيد من اإلبداعات المتمثمة في طرح سمع وخدمات جديدة الجيود لبلستفادة من جميع الموجودات الممموسة وغير الممموسة التنظيمية. الدائمة لممنظمات عبر مساىمتيا في تمكين ىذه المنظمات من بتوفير إطار عمل لتعزيز المعرفة عبد الرحمان الجاموس إدارة المعرفة في منظمات األعمال دار وائل لمنشر الطبعة األولى عمان 03 ص: جمال يوسف بدير اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعمومات دار كنوز المعرفة العممية لمنشر والتوزيع الطبعة األولى 00 ص: 33. عاطف محمود عوض دور إدارة المعرفة وتقانتها في تحقيق التطوير التنظيمي مجمة جامعة دمشق لمعموم االقتصادية والقانونية دمشق العدد األول 0 ص: 409. نقبل عن الموقع االلكتروني تاريخ االطبلع 06//.عمى الساعة.0:46 3

37 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة المطمب الثاني: أهداف وعناصر إدارة المعرفة. تتضمن إدارة المعرفة العديد من العناصر الجوىرية التي تتفاعل وتتكامل ىع بعضيا البعض مؤلفة نظاما معرفيا فعاال يساىم مباشرة في نجاح المؤسسة التي تطبقو عن طريق تحقيق األىداف التي تسعى إلييا. أوال: أهداف إدارة المعرفة تيدف إدارة المعرفة إلى ما يمي: أسر المعرفة من مصادرىا وتخزينيا واعادة استعماليا خمق البيئة التنظيمية التي تشجع كل فرد من المنظمة عمى المشاركة بالمعرفة لرفع مستوى معرفة اآلخرين تحديد المعرفة الجوىرية وكيفية الحصول عمييا وحمايتيا جذب أرس مال فكري أكبر إعادة استخدام المعرفة وتعظيميا لوضع الحمول لممشكبلت بالمعرفة لرفع مستوى معرفة اآلخرين بناء إمكانات التعمم واشاعة ثقافة المعرفة والتحفيز لتطويرىا والتنافس من خبلل الذكاء البشري التأكد من فعالية تقنيات المنظمة ومن تحويل المعرفة الضمنية إلى معرفة ظاىرة وتعظيم العوائد من الممكية الفكرية عبر استخدام االخت ارعات والمعرفة التي بحوزتيا والمتاجرة باالبتكا ارت تحول المنظمات من االقتصاد التقميدي إلى االقتصاد العالمي الجديد لؤلنشطة حيث تساىم في التحول نحو الشبكات االقتصادية الواسعة والتجارة اإللكترونية تعمل عمى جمع األفكار الذكية من الميدان وتساىم في نشر أفضل الممارسات في الداخل والتعمم تيدف إلى اإلبداع والوعي والتصميم اليادف والتكيف لبلضط ارب والتعقيد البيئي اإلنتاج. )اقتصاد المعرفة( وتعمل كشبكة والتنظيم الذاتي والذكاء خمق القيمة لؤلعمال من خبلل التخطيط ليا والجودة العممياتية وادارة وتطوير العاممين إدارة الزبائن وتقييم ثانيا: عناصر إدارة المعرفة المحتوى تحتوي إدارة المعرفة عمى العناصر التالية: وىو الذي يحدد البارز في عممية تطوير أداء المؤسسات. المعمومات التي يمكن اد ارجيا ضمن العناصر الفكرية والمبنية عمى المعرفة ذات الدور محمد عواد الزيادات مرجع سابق ص ص: 660. إب ارىيم الخموف الممكاوي مرجع سابق ص: 77. 4

38 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة التكنولوجيا 3 العمميات وتقوم بتطوير عناصر الحاسب وتقوم برسم اإلج ارءات التي تحتاج اآللي والب ارمج التي تستعمل عمى إيصال الميام المطموبة. إلى التحديث والتطوير لمتأكد من أن إدارة المعرفة تتماشى مع احتياجات المستخدمين من حيث النوعية والكمية ومدى صمتيا بالموضوع المطروح. 4 األف ارد تقوم المؤسسات بتشجيع القوى البشرية عمى تكوين المعرفة ومشاركتيا واستخداميا بسبب قدرتيم عمى الرد السريع عمى العمبلء وخمق أسواق جديدة الحديثة وسرعة تطوير المنتجات الجديدة والسيطرة عمى التكنولوجيا والسبب الرئيسي لنجاحيم ىو الطريق الذي استخدم إلدارة خمق معرفة جديدة. ويمكن ذكر عناصر أخرى إلدارة المعرفة كما يمي: أنيا إدارة نظامية صريحة وواضحة تحتوي عمى أنشطة وممارسات وسياسات وب ارمج ترتبط بالمعرفة إنتاج المعرفة عن طريق توليدىا والبحث عن مصادرىا المختمفة اختيار المعرفة وتنقيحيا وترشيحيا وتبويبيا والبحث وتصنيفيا وتنظيميا استخدام المعرفة وتوظيفيا بما يخدم مصمحة العمل مثل استخداميا في التخطيط واتخاذ الق ار ارت وحل المشكبلت نشر المعرفة عبر الوسائل المتاحة استخدام مخرجات المعرفة برسم عمميات التعمم وبناء منظومة المعرفة والتخطيط االست ارتيجي. المطمب الثالث: مناهج ومتطمبات إدارة المعرفة. تعتمد إدارة المعرفة عمى مجموعة من المناىج والمتطمبات األساسية حيث يتطمب تطبيقيا تييئة بيئة المنظمة لموصول إلى أقصى استفادة ممكنة من المعرفة. أوال: مناهج إدارة المعرفة. يمكن تصنيف مناىج إدارة المعرفة كاآلتي: محمد عواد أحمد الزيادات مرجع سابق ص: 77. 5

39 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة المنهج الوثائقي ىذا المنيج يجد في إدارة المعرفة استخبلص لممعرفة من األف ارد وتحميميا وتشكيميا وتطويرىا إلى وثائق مطبوعة أو الكترونية يسيل فيميا وتطبيقيا ويتمثل ذلك بتكوين قاعدة معرفية في المنظمة تدار من خبلليا وبواسطتيا المعرفة ذاتيا. المنهج التقني وفق ىذا المنيج يظير االنحياز نحو تقنية المعمومات مع اغفال الجوانب الفكرية إلدارة المعرفة ويتأكد ىذا التشخيص بموجب تعريفيا كونيا تجسيد لمعمميات التنظيمية التي تبحث في تدابير قابميات تقنية المعمومات عمى معالجة البيانات وكذلك قابمية االبتكار واإلبداع الفردي وبالتالي باتت األنترنيت والبريد اإللكتروني وتقنيات التحاور والتخاطب االلكتروني تعبير عن قنوات ووسائل المشاركة بالمعرفة وتأكيد 3 المنهج االجتماعي لمضمونيا التقني. وفق ىذا المنيج تبدو إدارة المعرفة طريقة لمتفاعل بين العاممين عموما توفرىا وسائل محددة تؤمن 3 مشاركة جماعية في الخبرة والتقنية والقيم. 4 منهج القيمة المضافة يذىب ىذا المنيج إلى اعتبار إدارة المعرفة منيجا الستخبلص القيمة المضافة عند تطبيق واستخدام 4 وعمى وفقو أصبح إلدارة المعرفة مكوناتيا المتمثمة باألف ارد والتقنية والعممية ومن ثم االست ارتيجية. 5 المنهج المالي وعميو فإدارة المعرفة تتضمن ميمات تكوين أرس المال الفكري بصفتو موجودا إال أن إمكانية استخدامو 5 وتداولو والمحافظة عميو وتطويره يمنحو ىيكمة ويجعمو محسوسا. 6 المنهج المعرفي يختص ىذا المنيج بالمنظمة المعرفية حيث تمتد تطبيقات إدارة المعرفة إلى كافة أقساميا وحيث أن المنظمة منتج لممعرفة فيي مصدر القيمة المضافة الذي يوفره صناع المعرفة فييا كونيم ذو مؤىبلت عالية إال 6 أن تحقيق ذلك يقوم عمى أربعة أركان رئيسية وىي المعتقدات المعرفية وااللت ازم والشكل التنظيمي. ربحي مصطفى عميان مرجع سابق ص: 38 إب ارىيم الخموف الممكاوي مرجع سابق ص: 76 3 ربحي مصطفى عميان مرجع سابق ص: صبلح الدين الكبيسي إدارة المعرفة منشو ارت المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية القاىرة 005 ص: ربحي مصطفى عميان مرجع سابق ص: محمد عواد أحمد الزيادات مرجع سابق ص ص:

40 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة 7 منهج العممية يوضح فكرة ىذا المنيج تعريفيا بأنيا عممية تجميع وابتكار المعرفة وادارة قاعدتيا وتسييل المشاركة فييا من أجل تطبيقيا بفعالية في المنظمة. ثانيا: متطمبات إدارة المعرفة. يجب توافر مقومات ومتطمبات إلدارة المعرفة وىي كما يمي توفير البنية التحتية الالزمة والمتمثمة في التقنية )التكنولوجيا( الالزمة والبرمجيات وىي شبكة االتصاالت والكوابل األرضية الحديثة المتطورة كما البد من توافر أجيزة الحاسوب الخاصة ومحركات البحث االلكترونية التي تساعد في الوصول إلى المعرفة بسيولة. توفير الموارد البشرية الالزمة التي تعتبر من مقومات وأدوات العمل في إدارة المعرفة وقد يتوقف عمييا النجاح في إدارة المعرفة وتحقيق أىداف المنظمة واألف ارد ىم الذين يقع عمى عاتقيم مسؤولية القيام بالنشاطات البلزمة لتوليد المعرفة وحفظيا وخمق معرفة جديدة وانتاج سمع وخدمات متطورة. 3 الهيكل التنظيمي إذ يعد من المتطمبات األساسية لنجاح أي عمل بما يحتويو من مفردات قد تقيد الحرية بالعمل واطبلق االبداعات الكامنة لدى الموظفين لذا البد من ىيكل تنظيمي يتصف بالمرونة ليستطيع أف ارد المعرفة من إطبلق إبداعاتيم والعمل بحرية الكتشاف وتوليد المعرفة حيث تتحكم بكيفية الحصول عمى المعرفة والتحكم بيا وادارتيا وتخزينيا وتعزيزىا ومضاعفتيا واعادة استخداميا ويتعمق أيضا بتحديد وتجديد اإلج ارءات والتسييبلت والوسائل والعمميات البلزمة إلدارة المعرفة بصورة فاعمة وكفؤة من أجل كسب قيمة اقتصادية مجدية. 3 4 العامل الثقافي الذي لو دور في إيجاد ثقافة مجتمع المعرفة وتداوليا بين األف ارد العاممين في المؤسسة أو المنظمة مما يخمق نوعا من التعمم بالمشاركة واكتساب الخب ارت والميا ارت وبناء عبلقات بين العاممين تدعم المعرفة. شكمت إدارة المعرفة بمفيوميا الواسع وتعاريفيا المتعددة مجاال معرفيا ناجحا فيي تسعى لبلىتمام بالجانب المعرفي لممنظمة عن طريق توفير المعرفة بشكل دائم وتنظيميا بما يخدم أىدافيا حيث أن بناءىا إب ارىيم الخموف الممكاوي مرجع سابق ص: جمال يوسف بدير مرجع سابق ص ص: عادل غ ازلي معوقات تحقيق الريادة في إدارة المعرفة وسبل تجاوزها مجمة العموم اإلنسانية واالجتماعية لجامعة سطيف الج ازئر العدد الثامن 0 ص 7 نقبل عن الموقع االلكتروني / تاريخ االطبلع 06// عمى الساعة :0 7

41 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة يتطمب اتباع مناىج وتوفير مجموعة من المتطمبات األساسية لذلك إضافة إلى ال ازمية وجود عناصر أساسية لقياميا. المبحث الثالث: أساسيات حول إدارة المعرفة قدم العديد من الباحثين نماذج عديدة إلدارة المعرفة في محاولة لفيم وتوجيو جيود وأنشطة إدارة المعرفة في المنظمات وكان ىدف كل منيم توجيو المنظمات نحو تحقيق أىدافيا وحل مشكبلتيا ويحتاج االستخدام الجيد ألدوات إدارة المعرفة وتطبيق نماذجيا إلى البحث عن مجاالت إدارة المعرفة وأىم الوظائف التي تقوم بو باإلضافة إلى أن إدارة المعرفة تشتمل عمى مجموعة من األبعاد الرئيسية ورغم ذلك فإن ىناك عوامل تؤثر في تطورىا.. وسنتطرق إلى ذلك من خبلل المطالب التالية: المطمب األول: نماذج ووظائف إدارة المعرفة المطمب الثاني: مجاالت وأبعاد إدارة المعرفة المطمب الثالث: العوامل المؤثرة في إدارة المعرفة. المطمب األول: نماذج ووظائف إدارة المعرفة قدم العديد من الباحثين نماذج مختمفة إلدارة المعرفة حيث أن ىذه النماذج اتخذت أشكاال عديدة وعروض مبسطة لممعرفة باإلضافة إلى ذلك فإن إلدارة المعرفة مجموعة من الوظائف التي تشكل مجموع العمميات التتابعية التي تكمل بعضيا البعض فكل عممية تعتمد عمى السابقة ليا وتعزز التي تمييا. أوال: نماذج إدارة المعرفة نموذج إلدارة المعرفة مجموعة من النماذج تتمثل فيما يمي: (Gupta et Jason) قدم كل من Jason( Gupta )نموذجا et إلدارة المعرفة انطبلقا من رؤيتيا أن إدارة المعرفة عممية است ارتيجية تتضمن تحقيق ىدف التميز ويفترض ىذا الفعالة وىي: الحصاد ويقصد بو الحصول عمى المعرفة من داخل المنظمة وخارجيا. النموذج وجود خمسة مكونات أساسية إلنتاج إدارة المعرفة محمد عواد الزيادات مرجع سابق ص 5. 8

42 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة التنقية ويشير إلى تحديد المعرفة ذات الفائدة بالنسبة لممنظمة ومن ثم بالتطابق مع رؤية المنظمة ورسالتيا وأىدافيا. 3 الترتيب 4 النشر ويعني االستفادة من تطوير آليات تيدف إلى خزن وتنمية المعرفة. تعتبر عمميتي تسييل االتصال نشر المعرفة عمى النحو المناسب. 5 التطبيق أي ربط المعرفة بالواقع العممي لتحقيق الميزة التنافسية. نموذج )Marquardt( اقترح( Marquardt ) تنقيتيا ويجب أن تتم ىذه الخط وتطوير الثقافة التنظيمية عامبلن أساسيان يؤث ارن بشكل جيد في عممية مدخبل شموليا إلدارة المعرفة يتألف من ستة م ارحل متسمسمة تؤدي الواحدة منيا إلى األخرى وتتفاعل وتتكامل مع بعضيا البعض بدءا بمرحمتي االكتساب والتوليد ثم مرحمتي الخزن واستخ ارج البيانات وتحميميا وصوال إلى مرحمتي النقل والنشر ثم التطبيق ويشير ىذا النموذج إلى أن إدارة المعرفة ىي المحرك لبناء المنظمة المتعمقة وجوىرىا وأن ىذه المنظمة ىي التي تقود المعرفة خبلل الم ارحل السابقة كما يبين أن المنظمات تتعمم بفعالية وكفاءة حال نمو ىذه العمميات. 3 نموذج Baunard( )Nonaka et اليتم انتقال المعارف إلى الفرد الجماعي من حيث طرقو ومنيجيو التعامل معيا عن المعارف الجماعية. 3 4 نموذج Barton( (Leonard يقوم كما يتم عندما يتعمق األمر بالجماعة فالتعمم الفردي يختمف عن التعمم وكذلك من حيث األدوات التي تعتمد عمييا كما أن المعارف الفردية يختمف ىذا النموذج عمى أساس أن المعرفة في الشركات تمثل مقدرة جوىرية (Capability( Core ىذه األخيرة يمكن أن تتجسد وفقا ألربعة أشكال وىي: قد تكون في شكل مادي والمتجسدة في ب ارءة اختر اع مثبل حيث يمكن رؤيتيا ولمسيا عمر أحمد اليشمري مرجع سابق ص: 54. حسن بوزناق إدارة المعرفة ودورها في بناء االست ارتيجيات التسويقية مذكرة مقدمة لنيل شيادة الماجستير كمية العوم االقتصادية جامعة الحاج لخضر باتنة 0 ص ص: 86 نقبل عن الموقع االلكترونيdigitallibraryunivbatna.dz 3 خضير كاظم حمود منظمة المعرفة دار صفاء لمنشر والتوزيع األردن الطبعة األولى 009 ص ص: تاريخ االطبلع 06//5.عمى الساعة 9

43 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة قد تكون مجسدة في األنظمة اإلدارية أي في طرق التعمم لعمل األشياء األكثر فعالية قد تكون الميا ارت الصريحة والكامنة لمعاممين أي في القد ارت الفردية التي تجمب إلى المنظمة أو تطور ضمنيا من خبلل التجربة والخبرة قد تكون أيضا فيما يسميو الثقافة التنظيمية. barton) )leonard معايير السموك في موقع العمل أو كما يدعوه اآلخرون الشكل رقم) ( نموذج ليونارد بارتون إلدارة المعرفة المصدر: نجم عبود نجم مرجع سابق 005 ص 4. يوضح الشكل رقم )0( أن إدارة المعرفة يمكن أن ن ارىا ونممسيا أو في شكل أنظمة إدارية مجسدة في طرق التعمم أو في شكل في شكل ميا ارت صريحة وكامنة لمعاممين وأخي ار توجد فيما يسميو ليونارد بارتون بالقيم الصغيرة لمعمل مع معايير السموك في موقع العمل. 5 نموذج )Wiig) قدم )Wiig) في عام 993 نموذجا إلدارة المعرفة لتحقيق أربعة أىداف رئيسية تتمثل في بناء المعرفة واالحتفاظ بيا وتجميعيا واستخداميا وتم في ىذا النموذج تصوير أنشطة الفرد ووظائفو عمى أنيا خطوات ياسر بن عبد اهلل بن تركي العتبي إدارة المعرفة وامكانية تطبيقها في الجامعات السعودية دراسة تطبيقية في جامعة أم القرى مذكرة مقدمة ضمن متطمبات نيل شيادة الدكتو اره كمية التربية جامعة أم القرى المممكة العربية السعودية drsaud a.com/vb/showthread php تاريخ االطبلع 06//5.عمى الساعة 3: ص ص: 7473.نقبل عن الموقع االلكتروني 0

44 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة متسمسمة تسيل بناء المعرفة واستخداميا عمى اعتبار انو يمكن تنفيذ بعض األنظمة والوظائف عمى نحو متواز أو حتى االستدارة إلى الخمف لتك ارر بعض الوظائف والنشاطات التي تم تنفيذىا في وقت سابق ولكن بتفصيل وتركيز مختمفين ويؤكد النموذج أيضا عمى أنو يمكن االحتفاظ بالمعرفة في أماكن مختمفة سواء كان ذلك في عقول األف ارد أو الكتب والوثائق أو قواعد المعرفة المحسوبة أو في أماكن أما تجميع المعرفة فيتخذ أشكاال عديدة بدءا من الحوا ارت الجانبية بين األف ارد إلى شبكات الخبرة ثم فرق العمل. الشكل رقم )3( نموذج wiig إلدارة المعرفة المصدر: ياسر بن عبد اهلل بن تركي العتبي إدارة المعرفة وامكانية تطبيقها في الجامعات السعودية د ارسة تطبيقية في جامعة أم القرى مذكرة مقدمة ضمن متطمبات نيل شيادة الدكتو اره كمية التربية جامعة أم القرى المممكة العربية السعودية 006 ص 7 نقبل عن الموقع االلكتروني drsaud a.com/vb/showthread php تاريخ االطبلع 06//5 عمى الساعة.3:36. يوضح الشكل رقم )03( أن إدارة المعرفة تتضمن أربعة عمميات رئيسية مقسمة إلى نطاقين حيث يتم في النطاق األول بناء المعرفة واالمساك بيا وفي النطاق الثاني يتم تجميعيا واستخداميا في المنطقة ويوضح الشكل أيضا سبل الحصول عمى المعرفة ومنيا التعمم من الخب ارت الشخصية أو االعتماد عمى الكتب ووسائل اإلعبلم وكذا سبل االحتفاظ بيا إما في نظم قواعد المعرفة أو في عقول األف ارد. ثانيا: وظائف إدارة المعرفة إلدارة المعرفة مجموعة من الوظائف يمكن توضيحيا من خبلل الجدول التالي:

45 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة الجدول رقم )( وظائف إدارة المعرفة تحديد المعرفة يضمن ىذا النظام اختبار البيانات من خبلل مستودعات المعرفة المتوافرة لدى المنظمة وتعد ىذه العممية من الميا ارت األساسية في المنظمة بمساعدة الحاسوب فاليدف من تحديد المعرفة ىو بيان مقدار الفجوة بين المعرفة الحالية والمعرفة المطموبة ومن ثم معالجتيا. اكتساب المعرفة المشاركة في المعرفة ويعني الت اربط الحاصل بين المعمومات كالت اربط بين الجيود التي تقوم بيا المنظمة في تييئة الوثائق البلزمة فيي تتضمن جمب المعرفة إلى المنظمة من مصادرىا الخارجية المتضمنة عممية االكتساب وجمع البيانات والمعمومات الموجودة خارج المنظمة فيي عممية متعاقبة أي ليست عشوائية. أي المشاركة في المعمومات مثل قوائم البيانات البلزمة لتوفير الموارد األولية أو خطة التوزيع الطارئة أو الوسائل االلكترونية. تخزين المعرفة مشاركة المعرفة وتيدف إلى توثيق المعرفة والمحافظة عمييا باستخدام أسموب التخزين في الوسط البيئي المركب المحيط بالمنظمة وتقديم التسييبلت لقيام المنظمة بتزود المنظمات القائمة ببناء وتوليد المعرفة من خبلل االستفادة من الخبرة والمعرفة المت اركمة لدييا. وتعني عممية نشر المعرفة في كل ازوية من المنظمة مع تيسير عممية توصيميا إلى جميع األعضاء بعد تحديد مصادرىا فمشاركة المعرفة كقيمة مباشرة تأخذ المعرفة لمنحيا عبر إطارين ىما المسؤولية والفرصة ألن المعمومات ال يمكن االستفادة منيا إال من خبلل نشرىا واالستفادة منيا وبالتالي تتحول إلى معرفة من خبلل أية فرصة تامة وتحت مسؤولية اإلدارة العميا مما يحقق مشاركة فعالة. المصدر: غسان قاسم داود البلمي أميرة شكر ولي البياني تكنولوجيا المعمومات في منظمات األعمال االستخدامات والتطبيقات مؤسسة الو ارق لمنشر والتوزيع عمان األردن 00 ص: 848.

46 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة المطمب الثاني: مجاالت وعمميات إدارة المعرفة وأبعادها كل عمل يحتاج إلى معرفة لمقيام بو بأفضل وجو لذلك تتعدد وتختمف استخدامات ومجاالت المعرفة حيث تمر نشاطات وعمميات ادارة المعرفة بعدة م ارحل لمقيام بيا عمى أكمل وجو كما تشمل ادارة المعرفة ثبلث أبعاد رئيسية البعد التكنولوجي البعد التنظيمي والبعد االجتماعي. أوال: مجاالت ادارة المعرفة تتمثل أىم مجاالت واستخدامات ادارة المعرفة فيما يمي: اتخاذ الق ار ارت في جميع المجاالت حيث تساعد ادارة المعرفة متخذي الق ار ارت في الحصول عمى المعمومات المطموبة التخاذ ق ارر معين والتي تمكن متخذ الق ارر من فيم جميع جوانب الموضوع وأبعاده وانعكاساتو كافة التخطيط االست ارتيجي: حيث أن الشخص الذي يتمتع بمعرفة وخبرة أقدر عمى التخطيط من غيره وبالتالي فإن المعرفة تفيد بشكل كبير في وضع وتطوير الخطط االست ارتيجية تخطيط العمميات واعادة ىندستيا: أي اعادة تصميم العمميات واج ارءات العمل في االتصاالت حيث تسيل عممية االتصال لنقل المعمومات من خبلل تقنية المعمومات المستخدمة مجاالت البحث والتطوير. كما تستخدم المعرفة من أجل تنفيذ العديد من الميام والنشاطات منيا كاالتي: وضع خطة البحث والتطوير استنادا عمى قيم المعرفة لتوليد المعرفة المفقودة واستغبلل التجارب الموجودة تحميل واعادة تصميم عممية نقل المعرفة وتبادليا بين وظائف التشغيل تحديد االحتياجات التدريبية لمجموعات المستخدمين من أجل تنفيد أفضل لمميام الموكمة إلى العمال إج ارء الم ارجعة الدورية لد ارسة األف ارد فيما يتعمق بمجاالت المعرفة. والخب ارت ثانيا: عمميات إدارة المعرفة تستند إدارة المعرفة في أنشطتيا عمى سمسمة من العمميات المتصمة مع بعضيا البعض وتتمثل أىم ىذه العمميات فيما يمي: تشخيص المعرفة 3 تيدف ىذه العممية إلى تحديد المعرفة الحرجة التي تعطي قيمة مضافة لممنظمة ومنتجاتيا وخدماتيا. اب ارىيم خموف الممكاوي مرجع سابق ص: 09. نعيم اب ارىيم الظاىر إدارة المعرفة عالم الكتب الحديث لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 009 ص ص: عمر أحمد اليمشري مرجع سابق ص. 3

47 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة "إن تعريف المعرفة الحرجة داخل المنظمة عن الزبائن والسوق أو المنتج تعتبر الخطوة األولى إلدارة المعرفة ثم يتم بعدىا البحث عن مكان وجودىا ىل ىي موجودة في رؤوس العاممين أم في النظم أو في اإلج ارءات وأنو ال يمكن اعتبارىا مجال قضية تكنولوجية وأنو لتحقيق اليدف الثاني إلدارة المعرفة وىو ابتكار المعرفة البد من الفيم والمقارنة بين موجودات المعرفة الحالية في المنظمة وموجودات المعرفة المطموبة لممنظمة ويمثل ىذا الفرق حجم الجيود التي تحتاجيا المنظمة لبلستم ارر في عممية ابتكار معرفة جديدة وأن خريطة المعرفة تستخدم في اكتساب المعرفة تشخيص المعرفة في المنظمة" إن المرحمة الثانية بعد عممية تشخيص المعرفة تأتي عممية اكتساب المعرفة من مصادرىا المختمفة وقد أشار العديد من الكتاب إلى أن مصادر اكتساب المعرفة قد تكون داخمية مثل مستودعات المعرفة أو من خبلل المشاركة في الخب ارت والممارسات وحضور المؤتم ارت والندوات والنقاش والحوار واالتصال بين جماعات العمل والمدير األقدم والزبائن والعاممين أو من بيانات أساسية مثل البيانات المالية واالقتصادية والتي يتم من خبلليا نقل المعرفة وتحويميا من ضمنية إلى واضحة والعكس وينتج عن ذلك ابداع المعرفة التنظيمية وقد تكون من مصادر خارجية تتولى ادارة المعرفة إحضارىا عبر الحدود التنظيمية أو المشاركة فييا ويساعدىا في ذلك التطو ارت التكنولوجية وما تقدمو من تسييبلت مثل المؤتم ارت الفيديوية والشبكة العالمية )اإلنترنت( وغيرىا كما تحصل الشركة عمى المعرفة من خبلل االستخبا ارت التسويقية وتحميميا ومن األبحاث عن الصناعة واألبحاث األكاديمية ومن الخب ارء والمختصين في مجال الصناعة. 3 توليد المعرفة المنظمة الناجحة ىي التي تولد المعرفة باستم ارر وذلك من خبلل عدو عمميات فرعية ومنيا أسر المعرفة من خبلل استرجاع الصريحة منيا والضمنية الموجودة في المنظمة أو خارجيا )لدى الخب ارء المستشارين أو الموردين أو الزبائن...( أو ش ارئيا في شكل وثائق ورقية أو الكترونية أو عن طريق عقود توظيف أو استخدام الخب ارء أو ابتكارىا بتكوين معرفة جديدة غير مكتشفة أو مستنسخة أو امتصاصيا ويشير 3 ذلك إلى قدرة األف ارد عمى فيم المعرفة وىضميا تمييدا إلعادة تركيبيا وايجاد معرفة جديدة. 4 تخزين المعرفة باتت عممية تخزين المعرفة واالحتفاظ بيا ميمة جدا ال سيما لممنظمات التي تعاني من معدالت عالية لدو ارن العمل والتي تعتمد عمى التوظيف واالستخدام بصيغة العقود المؤقتة واالستشارية لتوليد المعرفة فييا ألن ىؤالء يأخذون معرفتيم الضمنية غير الموثوقة معيم أما الصريحة فتبقى مخزونة وموثوقة في قواعدىا كالذاكرة التنظيمية التي تحتوي عمى المعرفة الموجودة في أشكال مختمفة بما فييا الوثائق المكتوبة والمعمومات المخزنة عبد الستار العمي وآخرون مرجع سابق ص: 40. نفس المرجع ص: 4. 3 عمر أحمد اليمشري مرجع سابق ص: 35. 4

48 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة في قواعد البيانات اإللكترونية والمعرفة اإلنسانية المخزنة في النظم الخبيرة والمعرفة الموجودة في اإلج ارءات والعمميات التنظيمية الموقعة ويعتبر التوثيق في الذاكرة التنظيمية طريقة مبلئمة لممحافظة عمى المعرفة الظاىرة أما المعرفة الضمنية فيتم االحتفاظ بيا وخزنيا عن طريق التدريب والحوار. 5 توزيع المعرفة المعرفة بوصفيا موجودا يزداد باالستخدام والمشاركة وبتبادل األفكار والخب ارت والميا ارت بين األشخاص تنمو وتتعاظم لدى كل منيم لذا سعت المنظمات إلى تشجيع المشاركة وتشمل عممية توزيع المعرفة عمى العمميات التالية: التوزيع النشر المشاركة التدفق النقل والتحريك ومن أساليب توزيع المعرفة ما يمي: فرق المشروع المتنوعة معرفيا لمتوزيع الداخمي شبكة المعمومات الداخمية )اإلنترنت( التدريب من الزمبلء القدامى ذوي الخبرة وكبلء المعرفة مجتمعات داخمية عبر الوثائق فرق الخبرة وحمقات المعرفة وحمقات التعمم الندوات الممتقيات والمؤتم ارت. ومما سبق يتضح أن أساليب التدريب والحوار تبلئم توزيع المعرفة الضمنية أما المعرفة الظاىرة فيمكن نشرىا بالوثائق والنش ارت الداخمية والتعمم والميم في التوزيع ىو ضمان وصول المعرفة المبلئمة إلى الشخص الباحث عنيا في الوقت المناسب. 6 تطبيق المعرفة لعممياتيا وتشير ىذه العممية إلى مصطمحات االستعمال إعادة االستعمال االستفادة والتطبيق وان تطبيق المعرفة يسمح بعمميات التعمم الفردي الجماعي الجديد والتي تؤدي إلى ابتكار معرفة جديدة ومن ىنا جاءت تسمية عمميات ادارة المعرفة بالحمقة المغمقة وقد استخدمت عدة أساليب لتطبيق المعرفة منيا: الفرق 3 متعددة الخب ارت الداخمية مباد ارت العمل مقترحات الخبير الداخمي اعتماد مقاييس لمسيطرة عمى المعرفة. ثالثا: أبعاد إدارة المعرفة 4 ىناك ثبلث أبعاد أساسية لممعرفة تتمثل فيما يمي: حسين عجبلن حسن است ارتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات األعمال إث ارء لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 008 ص: 8. صبلح الدين الكبيسي مرجع سابق ص: نفس المرجع ص: محمد عواد الزيادات مرجع سابق ص: 67. 5

49 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة البعد التكنولوجي ومن أمثمة ىذا البعد محركات البحث ومنتجات الكيان الجماعي البرمجي وقواعد بيانات ادارة أرس المال الفكري والتكنولوجيات المتميزة والتي تعمل جميعيا عمى معالجة مشكبلت ادارة المعرفة بصورة تكنولوجية ولذلك فإن المنظمة تسعى إلى التميز من خبلل امتبلك البعد التكنولوجي لممعرفة. البعد التنظيمي والموجستي لممعرفة ىذا البعد يعبر عن كيفية الحصول عمى المعرفة والتحكم بيا وادارتيا وتخزينيا ونشرىا وتعزيزىا ومضاعفتيا واعادة استخداميا ويتعمق ىذا ا بتحديد الط ارئق واالج ارءات والتسييبلت والوسائل المساعدة والعمميات البلزمة إلدارة المعرفة بصورة فاعمة من أجل كسب قيمة اقتصادية مجدية. 3 البعد االجتماعي ىذا البعد يركز عمى تقاسم المعرفة بين األف ارد وبناء جماعات من صناع المعرفة وتأسيس المجتمع عمى أساس ابتكا ارت صناع المعرفة والتقاسم والمشاركة في الخب ارت الشخصية وبناء شبكات فاعمة من العبلقات بين األف ارد وتأسيس ثقافة تنظيمية داعمة. المطمب الثالث: العوامل المؤثرة في تطور إدارة المعرفة أكدت غالبية البحوث والد ارسات أن ىناك مجموعة من العوامل أثرت في تطور إدارة المعرفة وبيذا الصدد يمكن تقسيم ىاتو العوامل إلى عوامل خارجية وعوامل داخمية. أوال: العوامل الخارجية: وىي تشير إلى العناصر البيئية التي تعمل في ظميا المنظمة والتي تؤثر في أعماليا وال سوى التكيف مع ىاتو المتغي ارت واالستجابة لمتطمباتيا وأىم العوامل ما يمي: العولمة غنى لممنظمة التي ظيرت بسبب تقدم وسائل االتصال التي جعمت من العالم قرية صغيرة األمر الذي أدى إلى تشابك المصالح العالمية وظيور الشركات المتعددة الجنسيات لتنفيذ العديد من المشاريع الكبرى في العديد من الدول األمر الذي أدى إلى ظيور المنافسة الشديدة بين الشركات العالمية الكبرى حيث ال تستطيع البقاء سوى الشركات األكثر فاعمية وبرزت أىمية إدارة المعرفة القادرة عمى توفير المعرفة البلزمة لممنظمات ال ارغبة بالبقاء والمنافسة وكسب الميزة التنافسية. إب ارىيم الخموف الممكاوي مرجع سابق ص 07. 6

50 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة زيادة التطور والتعقيد في حاجات ورغبات المستهمك وذلك بسبب التطو ارت التي يشيدىا العالم األمر الذي انعكس عمى رغبات المستيمك مما ازدىا تعددا وتنوعا مما يعني تعقيدىا وىذا يعزز أىمية إدارة المعرفة لمواجية ىاتو الحاالت. 3 زيادة حدة المنافسة حيث تشيد المنظمات تنافس شديد في طرح منتجات وخدمات جديدة وتطويرىا باستم ارر واستخدام التقنيات الحديثة وىذا يحتاج إلى بناء عمميات تعمم مستمرة وسريعة لبناء خبرة تنافسية قادرة عمى المواجية. 4 زيادة مستوى التطور والتعقيد في عمميات التوريد حيث يسعى الموردون إلى مجا ارة عمميات التطور في حاجات ورغبات المستيمك والمنافسة العالمية لذا تسعى دائما إلى تطوير وتحديث عممياتيا وقد ارتيا باستم ارر كما تسيم في عمميات االبداع واالبتكار لتقديم أفضل المنتجات والخدمات واش ارك الموردون في ذلك األمر الذي يزيد من أىمية إدارة المعرفة وضرورة المشاركة فييا. ثانيا: العوامل الداخمية تتوفر ىاتو العوامل داخل المنظمة حيث تسيم في تطور إدارة المعرفة من أبرزىا ما يمي: حدوث اختالالت في فعالية المنظمة من ضمن العوامل التي تسيم في فاعمية المنظمة تدفق العمل وحجم المعمومات وتستطيع المنظمة التغمب عمى ىاتو االختبلالت باستخدام التقنيات الحديثة وطاقم عمل يتمتع بميا ارت عالية ومتطورة قادرة عمى تنظيم العمل بشكل أفضل وىدا ال يتم إال بوجود إدارة المعرفة لتتنبأ وتخطط بشكل جيد ومحكم. ت ازيد القد ارت التقنية أسيمت االمكانات التقنية مثل الحاسبات والبرمجيات في تعدد مداخل إدارة المعرفة وكان لتقنية المعمومات ونظم المعمومات األثر البالغ في ذلك. 3 فهم الوظائف المعرفية حيث يتولى ذلك األف ارد المؤىمون عمميا وعمميا األمر الذي ازد من فعالية إدارة المعرفة. ويمكن القول أن إدارة المعرفة شممت نطاق واسع فقد قدم العديد من الباحثين عدة نماذج ليا لمحاولة فيم وتوجيو المنظمات لبناء است ارتيجيات معرفية تساعدىا في تحقيق أىدافيا وحل مشكبلتيا حيث تعددت وظائفيا واختمفت مجاالتيا واستندت أنشطتيا عمى سمسمة من العميات المت اربطة فيما بينيا بداية من عممية التشخيص إلى غاية عممية تطبيق المعرفة إال أن ىناك عوامل قد تؤثر في تطورىا وىذه العوامل قد تكون داخمية كزيادة القد ارت التقنية أو خارجية كالعولمة ربحي مصطفى عميان مرجع سابق ص: 78. 7

51 الفصل األول: مدخل إلدارة المعرفة خاتمة الفصل من خبلل ىذا الفصل تم التعرض إلى مفيوم المعرفة حيث أنيا المزيج من التعمم والخبرة المت اركمة والتي تعتمد عمى الفيم و اإلد ارك البشرين وتتجمى أىميتيا في كونيا مورد أساسي من موارد المؤسسة ومصدر لمميزة التنافسية حيث تعددت تصنيفاتيا واختمفت مصادرىا منيا ما ىو نابع من المنظمة ومنيا ما ىو في البيئة المحيطة بيا كما تسعى المنظمات إلى الحصول عمى المعرفة من خبلل بيئة معرفية يضمنيا تبني ادارة معرفة التي تعددت واختمفت تعاريفيا وركزت معظميا عمى العمميات التي تغطييا وليذا قدمت عدة نماذج وعمميات إلدارة المعرفة محاولة لفيم وتحديد أنشطتيا واعتبارىا المفتاح الذي يمكن من خبللو تحقيق االستفادة واالستثمار األمثل لتمك المعرفة كما اتبعت مناىج معرفية التي بدورىا تؤدي إلى تحصيل وبناء موجودات معرفية في سبيل تحقيق أىدافيا حيث شممت أيضا عدة مجاالت وأبعاد اال أن ىناك عوامل تؤثر في تطورىا وقد تكون ىذه األخيرة داخمية أو خارجية. باإلضافة إلى أن ادارة المعرفة تستطيع أن تسيم في ارساء المجتمع المعموماتي من خبلل تبادل أفضل لؤلفكار مما يتيح استفادة أكبر من الموارد الذىنية المتاحة وامكانية أحسن لبلبتكار والتطور والسعي نحو التعمم المستمر وتحقيق لممنظمة ميزة المعرفة والتعمم. 8

52 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء. المبحث األول: ماهية األداء. المبحث الثاني: مفاهيم عامةحول تقييم األداء المبحث الثالث: عالقة إدارة المغرفة بتحسين األداء. خاتمة الفصل

53 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء يعتبر األداء من أهم المواضيع التي تكتسي أهمية بالغة في المنظمات لما تحظى به من مكانة متميزة في بيئة األعمال فهو مفهوم واسع وشامل وهام ألي منظمة على الرغم من كثرة الد ارسات التي تناولت األداء وتقييمه إال أنه لم يتم التوصل إلى مفهوم محدد لألداء حيث يرى البعض أن السبب يعود إلى اختالف المعايير والمقاييس المستخدمة في د ارسته وقياسه مع القول أن هذا االختالف يعود لتنوع أهداف واتجاهات الباحثين في د ارستهم حيث تنوعت معايير تصنيف األداء من باحث آلخر وتسمح عملية تقييم األداء بمعرفة االنح ارفات الموجودة ومعالجتها عن طريق اتخاذ الق ار ارت التصحيحية لذلك ومن ثم تحسين األداء من خالل المعارف الجديدة المكتسبة ألن للمعرفة دور فعال وكبير في بناء وتحقيق أداء متميز. وتلعب إدارة المعرفة دو ار حيويا في بناء المنظمات حيث أنها تؤثر وبشكل كبير على األداء في أبعاد مختلفة كالعمليات والمنتجات وذلك من خالل عمليات االبداع واالبتكار. وبناء على سبق سيتم التطرق إلى المباحث التالية: المبحث األول: ماهية األداء المبحث الثاني: مفاهيم عامة حول تقييم األداء المبحث الثالث: عالقة إدارة المعرفة بتحسين األداء. 30

54 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء المبحث األول: ماهية األداء يعتبر أداء المنظمات من المواضيع التي شغلت بال المسيرين والذي شهد بحوثا مستمرة نظ ار ألهميته البالغة كما يعتبر األداء في المنظمات مفتاح لتحقيق األهداف بطريقة جيدة وفي الوقت المناسب وبتكلفة أقل حيث تختلف أنواعه باختالف المعايير المستخدمة في تصنيفه كما أن لألداء مستويات تساعد المنظمات في التعرف على مستوى أدائها وتمنح القدرة على التحكم فيه إال أنه هناك عوامل تؤثر على مستوى أدائها وجب عليها أن تأخذها بعين االعتبار. وعليه يقسم المبحث إلى المطالب التالية: المطلب األول: مفهوم األداء المطلب الثاني: أنواع ومؤش ارت األداء المطلب الثالث: أبعاد األداء والعوامل المؤثرة فيه. المطلب األول: مفهوم األداء يعتبر األداء من المفاهيم التي نالت النصيب األوفر من االهتمام والتحليل وذلك ألهمية الموضوع حيث تعددت تعاريفه واختلفت من باحث آلخر باإلضافة إلى تميزه بمجموعة من الخصائص. أوال: تعريف األداء التعريف األول هناك عدة تعاريف لألداء تتمثل أهمها فيما يلي: األداء هو "العمليات التي تتضمن اتباع وسائل وأساليب إلى أهداف هذه النشاطات باستخدام موارد وامكانات معينة". التعريف الثاني التعريف الثالث األداء هو إنجاز األهداف التنظيمية باستخدام الموارد بكفاءة وفعالية. يتم عن طريقها القيام بالنشاطات للوصول األداء هو تحقيق أهداف المنظمة بمستوى من الفعالية وذلك من خالل استخدام المدخالت المناسبة 3 للحصول على المخرجات بكفاءة عالية. فليح حسن خلف مرجع سابق ص: 53. عبد الستار العلي وآخرون مرجع سابق ص: Bernard Martory et Danial Groset 005 ;p :64. ; Gestion des resources Humaines ; Dunod ;6éme ; Edition ; Paris ; 3

55 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء التعريف ال اربع األداء هو النتائج المتحققة نتيجة تفاعل العوامل الداخلية على اختالف أنواعها والتأثي ارت الخارجية واستغاللها من قبل المنظمة في تحقيق أهدافها. التعريف الخامس األداء هو قدرة المنظمة على التعريف السادس االستم اررية والبقاء محققة التوازن بين رضا المساهمين والعمال. 3 يقصد باألداء المخرجات واألهداف التي يسعى النظام إلى تحقيقها. وبناء على التعاريف السابقة يمكن استنتاج أن األداء يعبر عن المخرجات التي تحصل عليها المنظمة في سعيها لتحقيق أهدافها من خالل الوظائف التي تؤديها للحصول على أداء جيد وبكفاءة عالية. والتي يشترك فيها كل العناصر داخل المنظمة والمنظمة في حد ذاتها ثانيا: خصائص األداء 4 لألداء مجموعة من الخصائص يمكن ذكرها في النقاط التالية: األداء مفهوم واسع يختلف مدلول األداء باختالف الجماعات أو األف ارد الذين يستخدمونه فبالنسبة لمالكي المنظمة قد يعني األرباح أما بالنسبة للقائد اإلداري فقد يعني المردودية والقدرة التنافسية أما بالنسبة للفرد العامل فقد يعني األجور الجيدة أو مناخ العمل المالئم في حين قد يعني بالنسبة للزبون نوعية الخدمات والمنتجات التي توفرها له المنظمة لذا يبقى األداء مسألة إد ارك يختلف من فرد آلخر ومن جماعة ألخرى ومن منظمة ألخرى وهذا ما يطرح إشكالية صعوبة ضبطه وقبوله وفقا لمعايير معتمدة من جميع الفاعلين داخل وخارج المنظمة كما قد يمنع ذلك المنظمة من أن تكون في وضعية جيدة على كل المعايير. األداء مفهوم متطور إن مكونات األداء تتطور عبر الزمن إذ أن المعايير التي يتحدد األداء على أساسها سواء كانت معايير داخلية للمنظمة أو تلك التي تحددها البيئة الخارجية تكون متغيرة فالعوامل التي تتحكم في نجاح المنظمة في المرحلة األولى لدخول السوق االنطالق يمكن أن تكون غير مالئمة للحكم على أداء منظمة وائل محمد صبحي وطاهر محسن منصور الغالي أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن دار وائل عمان 00 ص: 5. Druker Peter ; L avenirdu managment selon Drucker ; Edition ;Village Mondial ; 999, p : توفيق محمد عبد المحسن التقييم والتمييز في األداء دار الفكر العربي القاهرة 00 ص: 5. الصالح جيلح أثر القيادة اإلدارية على أداء العاملين مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم التسيير جامعة يوسف بن خدة الج ازئر 00 ص ص: نقال عن الموقع االلكتروني kaf these. Blogspot. Com تاريخ االطالع 0/5/3 على الساعة 5:3. 3

56 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء تمر بمرحلة النمو أو النضج كما أنه قد توجد توليفة معينة من العوامل البشرية التقنية المالية والتنظيمية تجعل األداء مرتفعا في موقف أو ظرف معين دون أن يكون ذلك في موقف أو ظروف أخرى ألن هذه التوليفات متعددة ومتغيرة عبر الزمن. 3 األداء مفهوم شامل يفضل بعض الباحثين استخدام مدخل شامل عند د ارسة األداء لذلك يقترحون على المسيرين مجموعة واسعة من المؤش ارت المتكاملة لقياسه حيث يوضح بعضها البعض وهي ذات عالقة باألهداف العديدة للمنظمة إذ أن المعايير المالية وحدها غير كاملة وغير كافية للتعبير عن أداء المنظمة لذلك على المسيرين أن يستخدموا إلى جانبها معايير غير مالية وخاصة المعايير البشرية واالجتماعية لتكميلها وهي تشكل أساس النجاح في المستقبل لكونها توفر نظرة شاملة وضرورية عن األداء في مجاالت متعددة. 4 األداء مفهوم غني بالتناقضات إن األداء تحدده مجموعة من العوامل منها ما يكمل بعضها البعض ومنها ما يكون متناقضا ويظهر هذا التناقض مثال عندما يسعى المسيرين إلى تحقيق هدف خفض تكاليف اإلنتاج والسعي في نفس الوقت إلى تحقيق هدف تحسين النوعية في الخدمات والسلع أو السعي لخفض تكاليف وأعباء العاملين والحفاظ في نفس الوقت على الروح المعنوية العالية لهم لذلك فإن مكونات األداء تتطلب تحكيما مستديما وبما أن مكونات األداء ليس لديها كلها نفس األهمية النسبية لذا على المسير أخذ األولويات بعين االعتبار إضافة إلى محاولة التوفيق بينها. 5 األداء ذو أثر رجعي على المنظمة يؤثر أداء المنظمة على سلوكيات المسيرين فإذا كانت النتائج المحققة بعيدة عن األهداف المسطرة فإنه يتوجب عليهم إعادة النظر في الب ارمج والخطط وحتى في الخيا ارت االست ارتيجية لذلك فمعرفة مستوى األداء عن طريق قياسه وتقييمه يهدف إلى اتخاذ اإلج ارءات التصحيحية لبلوغ األداء المستهدف. المطلب الثاني: أنواع ومؤش ارت قياس األداء تختلف أنواع األداء باختالف المعايير المستخدمة في تصنيفه وكذلك تتعدد وتتنوع مستوياته التي يمكن من خاللها أن تتعرف المنظمة على أدائها ولكي تقيس المنظمة أدائها يجب أن تتوفر مجموعة من المؤش ارت التي تسمح لها بالتحكم الجيد في أدائها وكذا مدى تحقيقها لألهداف المسطرة. أوال: أنواع األداء يمكن تصنيف األداء استنادا إلى عدة معايير ومن أهمها ما يلي: 33

57 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء حسب معيار المصدر وفقا لهذا المعيار يمكن تقسيم أداء المنظمة إلى ما يلي: األداء الداخلي البشري وينتج من تفاعل مختلف أداء األنظمة الفرعية للمنظمة أي مختلف األداء الجزئي المتمثل في األداء األداء التقني األداء المالي الخاص باإلمكانيات المالية المستعملة. األداء الخارجي هو األداء الناتج عن تغي ارت البيئة المحيطة بالمنظمة فهو ينتج عن المحيط الخارجي للمنظمة وبالتالي فإن المنظمة ال يمكنها التحكم في هذا األداء حيث قد يظهر هذا األداء في نتائج جيدة تتحصل عليها المنظمة على سبيل المثال قد يزيد حجم مبيعات المنظمة بسبب تحسن في األوضاع االقتصادية أو نتيجة إعانات تحفيزية من طرف الدولة حيث أن هذه التغي ارت قد تنعكس على األداء إيجابا أو سلبا وبالتالي يجب على المنظمة قياس وتحليل هذا األداء ألنه يمكن أن يشكل تهديدا لها فهي ال تتحكم فيه كما هو الحال بالنسبة لألداء الداخلي. حسب معيار الشمولية حسب هذا المعيار يمكن تصنيف األداء إلى ما يلي: األداء الكلي يتجسد في اإلنجا ازت التي ساهمت كل الوظائف واألنظمة الفرعية للمنظمة في تحقيقها دون انف ارد جزء أو عنصر لوحده في تحقيقها ومن خالل األداء الكلي يمكن الحكم على مدى تحقيق المنظمة وبلوغها ألهدافها العامة كاالستم اررية والنمو والربحية األداء الجزئي ويقصد به األداء الذي يتحقق على مستوى األنظمة الفرعية للمنظمة والوظائف األساسية واألداء الكلي في الحقيقة هو عبارة عن تفاعل أداء األنظمة الفرعية )األداء الجزئي( وهو ما يعزز فكرة أو مبدأ التكامل والتسلسل بين األهداف في المنظمة. 3 حسب المعيار الوظيفي حسب هذا المعيار يقسم األداء إلى أداء الوظائف األساسية 3 في المنظمة. عبد المليك مزهودة األداء بين الكفاءة والفعالية مجلة العلوم اإلنسانية العدد األول جامعة بسكرة الج ازئر 00 ص:. نقال عن الموقع االلكتروني Com/ / ief pedia. تاريخ االطالع 0/5/3 على الساعة 3:0. 3 نفس المرجع السابق ص:. محمد سليماني االبتكار التسويقي وأثره على تحسين أداء المؤسسة مذكرة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم التسيير جامعة المسيلة 00 ص: نقال عن الموقع االلكتروني. تاريخ االطالع 0/5/3 على الساعة 3:. 34

58 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء 3 أداء الوظيفة المالية ويتمثل في قدرة المنظمة على تحقيق التوازن المالي وبناء هيكل مالي فعال باإلضافة إلى تحقيق المردودية وتعظيم العائد على االستثمار باعتباره أحد أهم أهداف المنظمة لذا فإن البعد المالي لألداء الكلي للمنظمة يتحقق من خالل تحقيق المردودية وتعظيمها مما يطرح فكرة ربط المكافآت الممنوحة لمسيري المنظمة بحجم المردودية التي تساهم في تحقيقها. 3 أداء وظيفة التسويق يتحدد هذا األداء من خالل مجموعة من المؤش ارت المتعلقة بوظيفة التسويق منها حجم المبيعات الحصة السوقية رضا العمالء شهرة العالمة ومدى تموقعها في ذهن المستهلكين. 33 أداء وظيفة اإلنتاج يتحقق عندما تحقق المنظمة إنتاجية مرتفعة مقارنة بالمنظمات األخرى من خالل إنتاج منتجات بجودة عالية وبتكاليف أقل تسمح لها بالمنافسة باإلضافة إلى تخفيض التعطيالت الناتجة عن توقف اآلالت عن توقف اآلالت أو التأخر في تلبية الطلبيات. 43 أداء وظيفة األف ارد يعتبر المورد البشري أهم مورد في المنظمة ومن خالله يتم تحريك الموارد األخرى وتوجيهها بما يسمح بتحقيق أهداف المنظمة وهذا يعني أن بقاء واستم ارر المنظمة مرهون بأداء العامل البشري فيها وهذا األداء مبني على الكفاءات واختيار ذوي المها ارت العالية حيث أن فعالية المورد البشري ال تكون إال إذا كان الشخص المناسب في المكان المناسب والوقت المناسب. ثانيا: مستويات األداء توجد مجموعة من المستويات لألداء يمكن للمنظمة من خاللها التعرف على مستوى أدائها وتتمثل فيما يلي: األداء االستثنائي يبين التفوق في األداء على المدى البعيد والعقود المربحة وكذا االلت ازم الواضح من قبل األف ارد ووفرة السيولة وازدهار الوضع المالي للمنظمة. األداء البارز يكون فيه الحصول على عدة عقود عمل كبيرة امتالك إطا ارت ذات كفاءة امتالك مركز ووضع مالي متميز. خالد محمد بن حمدان ووائل محمد صبحي إدريس االست ارتيجية والتخطيط االست ارتيجي دار اليازوري عمان 003 ص ص:

59 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء 3 األداء الجيد جدا يبين مدى صالبة األداء واتضاح الرؤية المستقبلية إلى جانب التمتع بالوضع المالي الجيد. 4 األداء الجيد يكون فيه تميز لألداء وفق المعدالت السائدة مع توازن نقاط القوة والضعف في المنتجات أو الخدمات وقاعدة العمالء مع امتالك وضع مالي غير مستقر. 5 األداء المعتدل يمثل سيرورة أداء دون المعدل وتغلب نقاط الضعف على نقاط القوة في المنتجات أو الخدمات وقاعدة العمالء مع صعوبة في الحصول على األموال الالزمة للبقاء والنمو. 6 األداء الضعيف والذي يمثل األداء دون المعدل بكثير مع وضوح لنقاط الضعف في جميع المحاور تقريبا فضال عن وجود صعوبات خطيرة في استقطاب اإلطا ارت المؤهلة مع مواجهة مشاكل خطيرة في الجوانب المالية. ثالثا: مؤش ارت األداء الكفاءة المؤش ارت األكثر قياس لألداء تتمثل فيما يلي: تعني القدرة على خفض الفاقد في الموارد المتاحة للمنظمة وذلك من خالل استخدام الموارد بالقدر المناسب وفق معايير محددة للجدولة )أي قدر من الناتج أو مخرجات في زمن محدد( والجودة والتكلفة أي الوصول إلى األهداف المسطرة من خالل استخدام موارد المنظمة المتاحة بشكل أمثل يتطلب بلوغ الكفاءة وزيادتها يحسن استغالل الموارد المتاحة دون إهدار وتحسب من خالل العالقة التالية: الكفاءة= قيمة المخرجات/ تكلفة المدخالت الفعالية تتمثل في القدرة على تحقيق أهداف المنظمة من خالل حسن أداء األنشطة المناسبة بمعنى آخر هل يحسن العاملون وفرق العمل والمديرون أداء ما يجب أن يؤدى لتحقيق األهداف أم أن هناك أنشطة أخرى تؤدى دون داع أو مبرر وتقاس الفعالية انطالقا من أهداف المنظمة )إلى أي حد تم النتائج تحقيق المرتقبة والمرغوب فيها( أي التقارب بين النتائج المحصل عليها واألهداف المسطرة فالمسؤول الفعال هو الذي يستطيع الوصول إلى تحقيق األهداف في اآلجال المحددة وتحسب من خالل العالقة التالية: الفعالية= اإلنجاز المتحقق/اإلنجاز المحدد. عبد المليك مزهودة مرجع سابق ص:. أحمد شاكر العسكري التسويق الصناعي دار وائل للنشر الطبعة الثانية عمان 003 ص:. 36

60 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء 3 اإلنتاجية تتمثل في العالقة بين النتائج المحققة فعال والوسائل المستخدمة لبلوغها وتعرف بأنها تربط بين الفعالية في الوصول لألهداف الكفاءة في حسن استخدام الموارد بغية بلوغ هذه األهداف فهي مقياس ألداء فرد أو قسم أو إدارة أي هي تعبير عن قدرة الناتج المحقق من استخدام قدر معين من المدخالت أو الموارد في فترة زمنية محددة )يوم شهر سنة(. المطلب الثالث: أبعاد األداء والعوامل المؤثرة فيه مما ال شك فيه أن هناك عوامل عديدة ومتنوعة لها تأثير كبير على أداء المنظمات لذا يجب على المنظمات أخذ هذه العوامل بعين االعتبار إضافة إلى أن األداء يشتمل على أربعة أبعاد رئيسية متمثلة في البعد االقتصادي التنظيمي االجتماعي والبيئي. أوال: أبعاد األداء هناك أربعة أبعاد لألداء تمثل األداء الشامل هي: البعد االقتصادي التنظيمي االجتماعي والبيئي. البعد االقتصادي والذي بواسطته تشبع المنظمة األداء باالستعانة بالقوائم المالية. البعد التنظيمي لألداء رغبات المساهمين والزبائن والموردين وتكتسب ثقتهم ويقاس هذا يقصد باألداء التنظيمي الطرق والكيفيات التي تعتمدها المنظمة في المجال التنظيمي بغية تحقيق أهدافها ومن ثم يكون لدى مسيري المنظمة معايير يتم على أساسها قياس فعالية اإلج ارءات التنظيمية المعتمدة وأثرها على األداء مع اإلشارة إلى أن هذا القياس يتعلق مباشرة بالهيكلة التنظيمية وليس بالنتائج المتوقعة ذات الطبيعة االجتماعية االقتصادية وهذا يعني أنه بإمكان المنظمة أن تصل إلى مستوى فعالية آخر ناتج عن المعايير االجتماعية واالقتصادية يختلف عن ذلك المتعلق بالفعالية التنظيمية. 3 البعد االجتماعي لألداء يشير البعد االجتماعي لألداء إلى مدى تحقيق الرضا عند أفر اد المنظمة على اختالف مستوياتهم ألن مستوى رضا العاملين يعتبر مؤش ار على وفاء األف ارد لمنظمتهم وتتجلى أهمية هذا الجانب في كون أن الصميدعي محمود جاسم محمد است ارتيجيات التسويق مدخل كمي وتحليلي دار حامد للنشر والتوزيع عمان 000 ص:. مومن شرف الدين دور اإلدارة بالعمليات في تحسين األداء للمؤسسة االقتصادية مذكرة مقدمة كجزء من متطلبات نيل شهادة الماجستير في علوم التسيير تخصص اإلدارة االست ارتيجية جامعة فرحات عباس سطيف الج ازئر 0 ص ص: 33. نقال عن الموقع االلكتروني www. charefddine. Univ setif.dz/mmagister/images/ / Moumen تاريخ االطالع 0/5/ على الساعة.0:33 37

61 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء األداء الكلي للمنظمة قد يتأثر سلبا على المدى البعيد إذا اقتصرت المنظمة على تحقيق الجانب االقتصادي وأهملت الجانب االجتماعي لمواردها البشرية. 4 البعد البيئي والذي يرتكز على المساهمة الفاعلة للمنظمة في تنمية وتطوير بيئتها. ثانيا: العوامل المؤثرة في األداء هناك مجموعة من العوامل تؤثر في األداء فمنها ما هو داخلي تخضع لسيطرة المنظمة ومنها ما هو خارجي أي ال العوامل الداخلية تخضع لسيطرة المنظمة. وتتمثل في العوامل التي تخضع لسيطرة المنظمة يمكن ذكرها فيما يلي: العنصر البشري يشكل أهم مورد في المنظمة فنمو تنافسية وتطور المنظمة مرهون بمدى متميزة في مهارتها ومعارفها. اإلدارة إن لإلدارة مسؤولية كبيرة في تخطيط وتنظيم وتنسيق وقيادة ورقابة جميع الموارد نطاق مسؤولياتها وسيطرتها وهي مسؤولة بنسبة كبيرة عن زيادة معدالت األداء داخل المنظمة. 3 التنظيم الخاصة استقطابها لعناصر بشرية التي تقع ضمن ويشتمل على توزيع وتحديد المهام والمسؤوليات على العمل داخل المنظمة وفقا لمهارتهم وامكانياتهم إن درجة التنظيم واحداث التغي ارت الالزمة من شأنه أن يؤثر على األداء لذا وجب أن تكون ألي منظمة مرونة ديناميكية في أي تنظيم لجعله قابال للتغير وفقا للمستجدات ال ارهنة. 4 بيئة العمل تشير إلى مدى أهمية العناصر واالنسحاب والغيابات والحوادث يعود سببها الرئيسي إلى سلبية بيئة العمل. 5 طبيعة العمل المحيطة بالفرد أثناء تأديته لوظيفته إن عدم االنتظام في العمل تشير إلى مدى أهمية الوظيفة والمنصب الذي يشغله الفرد ومدى مقدار فرص النمو والترقية المتاحة أمامهم حيث كلما ازدت درجة توافق الفرد ووظيفته أدى ذلك إلى زيادة دافعيته وحبه للعمل ووالئه للمنظمة. عبد المليك مزهودة مرجع سابق ص ص: 3. 38

62 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء 6 العوامل التقنية إن العوامل التكنولوجية من اآلالت ومعدات ووسائل اتصال وغيرها تؤثر تأثي ار كبي ار على األداء الجيد وال يكفي هذا بل يجب أن يكون الفرد على علم بكيفية عمل هذه الوسائل. العوامل الخارجية وبالتالي قد يقصد بالعوامل الخارجية مجموعة التغي ارت والقيود والمواقف التي هي على رقابة المنظمة بمنأى تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر في أنشطة وق ار ارت المنظمة وتخرج عن نطاق سيطرتها ومن بين العوامل التي تؤثر بشكل غير مباشر على المنظمة تتمثل فيما يلي: العوامل السياسية إن عالقة المنظمة بالمتغي ارت السياسية تشمل جانب الق ار ارت السياسية كالحرب التأميمات على نشاط بعض المنظمات االنقالبات كلها عوامل تؤثر على أداء المنظمة. العوامل االقتصادية وتكلفتها. الخطر تشمل كل من معدالت الفائدة معدالت التضخم معدالت البطالة اتجاهات األجور توفر الطاقة 3 العوامل االجتماعية تتمثل في التركيبة السكانية التوزيع 4 العوامل التكنولوجية الجغ ارفي األنماط االستهالكية مستوى التعليم. وتشمل معدالت االتفاق على البحوث والتطوير تطور وسائل االتصاالت وأنظمة المعلومات واالخت ارعات الجديدة وغيرها من القوى التي تساهم في حل مشكالت العمل من خالل التقنيات الحديثة. 5 العوامل البيئية والتشريعية منها القوانين الخاصة بتنظيم عالقة المنظمة بالعاملين القوانين المرتبطة بالبيئة التي تعمل على حمايتها والمحافظة عليها من التلوث القوانين الخاصة بالدفاع عن حقوق المستهلكين. أما العوامل الخاصة أو ذات التأثير المباشر على أداء وق ار ارت المنظمة منها: العمالء أو المستفيدين من مخرجات المنظمة الموردين النقابات المنظمات المنافسة وأصحاب المصالح األخرى في المجتمع المحيط بالمنظمة. وفي األخير يمكن القول أن األداء عبارة عن المخرجات التي تحصل عليها المنظمة من أجل تحقيق أهدافها كما أنه المحور األساسي واألهم داخل المنظمة وسبب نجاحها واستم ارريتها ويكتسي أهمية بالغة ألي منظمة وتختلف أنواعه باختالف المعايير المستخدمة في تصنيفه ولقياس أداء المنظمة يجب توفر عمر تيمجغدين دور است ارتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية مذكرة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة الماجستير في العلوم االقتصادية تخصص اقتصاد صناعي جامعة محمد خيضر بسكرة الج ازئر 05 ص ص: 353. نقال عن الموقع االلكتروني thesis. Univbiskra.dz/ / تاريخ االطالع 0/5/3 على الساعة 5:03. 39

63 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء مجموعة من المؤش ارت التي تسمح لها بالتحكم في أدائها إضافة إلى أنه يشتمل على أربعة أبعاد رئيسية لها تأثير كبير على أداء المنظمات. المبحث الثاني: مفاهيم لتقييم األداء تعتبر عملية تقييم األداء من العمليات الهامة التي تمارسها كل منظمة فهي مهمة على جميع المستويات ولكي تحقق هذه األخيرة أهدافها يجب التعامل معها بشكل نظامي ودقيق وبمشاركة جميع األط ارف حيث تستند عملية تقييم األداء على مجموعة من األسس وتمر بمجموعة من الم ارحل كما تتطلب أيضا جملة من الشروط للوصول بدرجة التقييم إلى المستوى المقبول وبعد عملية التقييم فإن المنظمات تقوم بعملية تحسين ألدائها وذلك لوجود دوافع تدفعها للقيام بالتحسين واستنادا لجملة من المبادئ. وسيتم التطرق في هذا المبحث إلى المطالب التالية: المطلب األول: ماهية تقييم األداء المطلب الثاني: أسس وم ارحل تقييم األداء المطلب الثالث: تحسين األداء. المطلب األول: ماهية تقييم األداء توجد عدة وجهات نظر حول مفهوم تقييم األداء فلقد حظي بالكثير من االهتمام رغم ذلك لم يتوصل الباحثون إلى مفهوم موحد يجمع وجهات النظر العلمية وتلعب عملية تقييم األداء أهمية كبيرة في المنظمة ألنها تسمح بمعرفة االنح ارفات ومعالجتها حيث يستهدف تقييم األداء تحقيق مجموعة من األهداف قد تكون خاصة بالمنظمة أو العاملين أو المديرين. أوال: مفهوم تقييم األداء التعريف األول هناك عدة تعاريف لتقييم األداء تتجلى أهمها فيما يلي: يعرف تقييم األداء على أنه جميع العمليات والد ارسات التي ترمي لتحديد مستوى العالقة التي تربط بين الموارد المتاحة وكفاءة استخدامها من قبل المنظمة مع د ارسة تطور العالقة المذكورة خالل فت ارت زمنية متتابعة أو فترة زمنية محددة عن طريق اج ارء المقارنات بين المستهدف مقاييس ومعايير معينة. والمتحقق من األهداف باالستناد إلى مجيد الكرخي تقويم األداء دار المناهج للنشر والتوزيع عمان 03 ص: 5. 40

64 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء التعريف الثاني إيجاد مقياس يمكن من خالله معرفة مدى تحقيق المنظمة لألهداف التي أقيمت من أجلها ومقارنة تلك األهداف باألهداف المخططة من أجل معرفة وتحديد مقدار االنح ارفات عنما تم تحقيقه فعال مع تحديد أسباب تلك االنح ارفات وأساليب معالجتها. التعريف الثالث يعرف على أنه "معرفة مدى تحقيق األهداف المرسومة للمنظمة وكيفية المنافع والتكاليف وآثار ذلك على المنظمة نفسها". التعريف ال اربع فترة معينة. 3 استخدام الموارد وحساي كما ينظر لتقييم األداء بأنه يتمثل في تقييم نشاط المنظمة في ضوء ما توصلت إليه من نتائج نهاية ومما سبق يمكن القول ان تقييم األداء يشمل جميع األنشطة داخل المنظمة وذلك بهدف التأكد من أن النتائج المحققة فعال تسير نحو ما هو مخطط لها من جهة وكذا الحكم على كفاءة أداء المنظمة في استغالل الموارد االقتصادية في تحقيق األهداف التي أقيمت ألجلها من جهة أخرى وهذا قصد اتخاذ الق ار ارت التصحيحية في حالة انح ارف مسا ارت بعض األنشطة عما هو مخطط لها. ثانيا: أهمية تقييم األداء تنبع أهمية تقييم األداء من خالل طبيعته كوظيفة تستهدف د ارسة درجة التناسق بين مختلف العوامل للتعرف على مدى استخدامها وتطور تلك الكفاءة في فت ارت زمنية متتابعة وذلك من خالل مقارنة ما تحقق منها بالهدف وتتجلى أهمية تقييم األداء كما يلي: تساعد على توجيه نظر اإلدارة العليا إلى الم اركز المسؤولة التي تكون أكثر حاجة إلى اإلش ارف وحيث يكون اإلش ارف أكثر إنتاجية تعمل على ترشيد الطاقة البشرية في المنظمة في المستقبل حيث يتم اب ارز العناصر الناجحة وتنميتها وكذلك العناصر غير المنتجة التي يتطلب األمر االستغناء عنها أو محاولة إصالحها لزيادة كفاءتها حيث أن تقييم األداء يمثل أساسا موضوعيا لوضع نظم الحوافز والمكافآت التشجيعية تساعد مديري األقسام على اتخاذ الق ار ارت التي تحقق األهداف من خالل توجيه نشاطهم نحو المجاالت التي ستخضع للقياس والحكم 4 كاظم جاسم العيساوي االقتصاد اإلداري دار المسيرة للنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 00 ص: 30. عقيل جاسم عبد اهلل مرجع سابق ص:. 3 عبد المليك مزهودة مرجع سابق ص: 3. 4 علي غربي وآخرون تنمية الموارد البشرية دار الفجر للنشر والتوزيع 003 ص ص:

65 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء المساعدة على وجود نوع من االقتناع الوظيفي يتعرف المدير على كيفية أداء العمل الذي سيتولى مهامه مقدما وكذلك توفير األساس السليم إلقامة نظام سليم وفعال للحوافز كما أنها تساعد على تحديد المدى الذي يتحقق عنده تحمل المسؤوليات اإلدارية تمد مؤش ارت تقييم األداء باألساس الذي يتم بمقتضاه اج ارء مقارنات بين المختلفة داخل المنظمة وكذلك بين منظمات األعمال بعضها البعض تساعد مؤش ارت تقييم األداء المستويات اإلدارية على التعرف على أسباب االنح ارفات التي تم اكتشافها حتى يمكن اتخاذ اإلج ارءات الالزمة لذلك يساعد التقييم المستمر لألداء في التعرف على الصعوبات والمشاكل في كل مرحلة من لعملية التقييم كما تتجلى أهمية تقييم األداء في كونه يساعد في: الكشف عن التطور الذي حققته المنظمة الم ارحل المختلفة في سيرتها نحو األفضل أو نحو األسوأ وذلك عن طريق نتائج األداء الفعلي زمانيا في المنظمة من مدة ألخرى ومكانيا بالمنظمات المماثلة لها اإلفصاح عن درجة الموائمة واالنسجام بين األهداف واالست ارتيجيات المعتمدة وعالقتها بالبيئة للمنظمة توضيح مدى كفاءة تخصيص واستخدام الموارد المتاحة للمنظمة توجيه العاملين في أداء أعمالهم توجيه إش ارف اإلدارة العليا توضيح سير العمليات اإلنتاجية. التنافسية ثالثا: أهداف تقييم األداء يتضح مما سبق أن عملية تقييم األداء من األنشطة المهمة التي تمارسها إدارة الموارد البشرية في المنظمة وأنها عند قيامها بعملية التقييم فإنها تهدف إلى تحقيق األهداف التالية: أهداف خاصة بالمنظمة تتمثل هذه األهداف فيما يلي: الربط والتكامل بين األهداف التنظيمية االست ارتيجية ونشاطات العاملين وخصائصهم المناسبة لتنفيذ االست ارتيجية التنظيمية والمتمثلة بالمخرجات المحددة سابقا لذلك البد أن يكون نظام تقييم األداء مرنا يستجيب ألي تغيير في است ارتيجية المنظمة عمر تيمجغدين مرجع سابق ص:. 4

66 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء تحسين البيئة االجتماعية وتحسين عالقات العمل فيها ويمكن أن يكون األداء إذ تساعد عملية تقييم األداء في توضيح أساليب التعايش والتكيف في المنظمة وسيلة لتنمية وزيادة االنسجام والت اربط بين العاملين والمنظمة وهذا يصعب تحقيقه في المنظمات ذات الثقافة التقليدية والسلطوية والبيروق ارطية المساهمة في إعداد سياسة جديدة جيدة للرقابة ولكي يقوم الرئيس بتقييم مرؤوسيه على أساس سليم فالبد من توفر قاعدة من البيانات المنظمة حول أداء العاملين ونقاط القوة والضعف وهذا بدوره يحسن العملية الرقابية في المنظمة تحديد تكاليف العمل وترشيد سياسات اإلنتاج وسياسات التوظيف عن طريق الربط بين العوائد والتكاليف. صياغة معايير موضوعية ألداء العمل من خالل د ارسة تحليلية للعمل ومستلزماته تقويم ب ارمج وأساليب إدارة الموارد البشرية حيث تعتبر وظيفة تقيم األداء بمثابة الوظيفة التي تعمل على م ارجعة ومتابعة باقي وظائف إدارة الموارد البشرية فهي الوظيفة التي تقع عند ملتقى جميع أنشطة الموارد البشرية من تدريب وحوافز وترقية وتخطيط للقوى العاملة توفير توثيق الق ار ارت اإلدارية والمبر ارت التي دعت التخاذها والمساعدة في قياس الكفاءة اإلنتاجية. أهداف خاصة بالعاملين وتتمثل فيما يلي: تنمية اإلحساس بروح المسؤولية من خالل توليد القناعة الكاملة لديهم بأن الجهود التي يبذلونها في سبيل تحقيق أهداف المنظمة تقع تحت عملية التقييم والتي تدفعهم يجتهدون في العمل للحصول على مستويات األداء العالية وكذلك على المكافآت وتجنب اإلج ارءات والعقوبات يمثل قياس األداء بالنسبة للعامل معلومات حول أدائه إذ يعتبر هذا الهدف من أقوى المبر ارت في مختلف أنظمة التقييم المنظمي. وتشير إلى قياس مستوى أداء العاملين الوظيفة والمهام المستمرة واألهداف طويلة وقصيرة المدى العددي مقارنة بمعايير خاصة مرتبطة بتعريف أو مقارنة بخصائص عامة في حالة التقييم تزويد العاملين بتغذية ارجعة حول أدائهم بمقارنة توقعاتهم وتوقعات المنظمة حول أدائهم توفير الوسائل والطرق والبدائل المناسبة لتطوير سلوك العاملين الوظيفي وتحسين البيئة الوظيفية التي يعملون بها. 3 أهداف خاصة بالمديرين وتتمثل هذه األهداف فيما يلي: تنمية قد ارت المديرين في مجاالت االش ارف والتوجيه محمد عبد الفتاح العشماوي ورقة بحثية حول إدارة األداء الفردي المبني عل تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت شرم الشيخ نقال عن الموقع االلكتروني Un.org/intradoc/groups/ / unpan. تاريخ االطالع 0//0 على الساعة :35. إب ارهيم محمد المحاسنة إدارة وتقييم األداء بين النظرية والتطبيق دار جرير للنشر والتوزيع عمان 003 ص ص: ص: 3 43

67 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء تنمية قد ارت ومها ارت المديرين على اتخاذ الق ار ارت المتعلقة بالعاملين في المنظمة مساعدة المشرفين المباشرين على تفهم العاملين تحت اش ارفهم وتحسين االتصال بهم األمر الذي يؤدي إلى تنمية العالقات بينهم إضافة إلى زيادة التعاون بينهم لرفع الكفاءة اإلنتاجية من ناحية وتنمية قد ارت األف ارد من ناحية أخرى التعرف على كيفية أداء العامل بشكل علمي وموضوعي. المطلب الثاني: أسس وم ارحل تقييم األداء تقوم عملية تقييم األداء على مجموعة من األسس تتم بشكل صحيح كما تشمل هذه العملية على ثالث مستويات رئيسية في المنظمة أال وهي المستوى الكلي واألنشطة الرئيسية والعاملين كما أن هذه األخيرة تمر بجملة من الم ارحل وتتطلب أيضا جملة من الشروط للوصول إلى النتائج المرجوة. أوال: أسس تقييم األداء هناك مجموعة تحديد أهداف المنظمة من األسس التي البد من اعتمادها في تقييم األداء في المنظمة منها: لكل منظمة عددا من األهداف تسعى إلى تحقيقها لذلك ينبغي أوال تحديد هذه األهداف ود ارستها قصد التعرف على مدى دقتها وواقيتها فالتحديد الدقيق ألهداف المنظمة أمر مهم ألنه من الضروري تقييم أهداف المنظمة إلى عدد من األهداف الجزئية التي تخص األقسام الرئيسية في المنظمة وقد تعارض الباحثون في مجال تحديد األهداف على عدد من المجاالت وأوجه نشاط المنظمة التي يجب أن تحدد األهداف بالنسبة لها إلى ما يلي: المجال التسويقي مجال التجديد واالبتكار وزيادة اإلنتاجية القيمة المضافة الموارد المالية والمادية الخاصة بالتمويل الربحية أداء العاملين وتطويرهم المسؤولية تجاه المجتمع الموازنة بين األهداف قصيرة ومتوسطة وبعيدة المدى. عقيل جاسم عبد اهلل مدخل في تقييم المشروعات الطبعة األولى دار الحامد للنشر والتوزيع األردن ص: 3. 44

68 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء تحديد الخطط التفصيلية يتمثل هذا األساس في ضرورة وضع خطط تفصيلية لكل مجال من مجاالت النشاط بحيث تعكس السياسات الخاصة بتحديد الموارد اإلنتاجية الالزمة وكيفية الحصول عليها من ناحية ثم تحديد أوجه استخدام تلك الموارد بشكل يحقق أقصى استفادة ممكنة من ناحية أخرى. وعلى هذا األساس فإنه البد أن تحدد الخطط التفصيلية على ضوء ما يلي: ضرورة تغطية األهداف المحددة لجميع أوجه النشاط ضرورة التناسق بين أهداف األقسام والفروع ضرورة مساهمة جميع االف ارد في صياغة تلك األهداف والذين سوف يساهمون مسؤولياتهم أن تكون هاته األهداف قابلة للتكيف مع تغير الظروف. 3 تحديد م اركز المسؤولية في تنفيذها فمن حدود من األركان األساسية الهامة لتقييم أداء أي منظمة هو أن تتواجد فيها معالم واضحة ومحددة لتفويض السلطات وتحديد المسؤوليات فعملية تقييم األداء تتطلب كذلك إيضاح اختصاصات كل مركز المسؤولية ونوع العالقات التنظيمية التي تربط هذه الم اركز ببعضها البعض ومدى تأثير نشاط كل مركز على أنشطة الم اركز األخرى ويتجسد التحديد الواضح لمركز المسؤولية في أي نشاط أهميته من عاملين هما: اج ارء تقييم األداء على الوجه األكمل للحكم على األداء الداخلي. يقتضي أداء كل مركز من الم اركز العامة بالمنظمة موضوع البحث إذا اقتصرت عملية التقييم على د ارسة األداء اإلجمالي للمنظمة فإن تقييم األداء يشتمل على مدى األهداف المحددة وكذلك تفسير االنح ارفات عنها وتحليلها بغرض التعرف على أسبابها والم اركز اإلدارية المسؤولة عنها. 4 تحديد معايير األداء تعتبر خطوة تحديد المعايير التي يتم على أساسها تقييم أداء المنظمة بأكملها أو تقييم األداء على مستوى م اركز المسؤولية فيها من أهم الجوانب في عملية التقييم كما أنها أكثر صعوبة في الوقت نفسه فهناك عدة معايير تؤخذ بعين االعتبار عند المفاضلة بينها مثل وجوب تحديد ماهية المعايير المختارة ومن ثم اختيار المعايير المناسبة لد ارسة مستوى األداء وتختلف هذه المعايير من 3 العملية اإلنتاجية التي تؤديها. منظمة ألخرى حسب طبيعة كاظم جاسم العيساوي مرجع سابق ص: 33.ا عمر تيمجغدين مرجع سابق ص: 5. 3 عقيل جاسم عبد اهلل مرجع سابق ص:. 45

69 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء ثانيا: مستويات تقييم األداء تتم عملية تقييم األداء على عدة مستويات سواء التقييم على المستوى الرئيسية أو تقييم أداء العاملين. ويمكن توضيح مستويات تقييم األداء في الشكل التالي: الشكل رقم )44( مستويات تقييم األداء الكلي تقييم أداء األنشطة المصدر: زهير ثابت كيف نقيم أداء الشركات والعاملين دار قباء للطباعة والنشر مصر 00 ص: 3. من خالل الشكل السابق تتضح المستويات الخاصة بتقييم األداء كما يلي: تقييم األداء على المستوى الكلي للمنظمة إن أهم العناصر التي تحظى بالتقييم على هذا المستوى يمكن حصرها في المؤش ارت التالية: الفعالية رضا العمالء. الكفاءة وتشمل كل من نوعية المخرجات وكميتها الوقت المحدد لإلنجاز الدخل األرباح رضا العاملين وتتضمن العائد على األموال المستثمرة اإلنتاج معدل دو ارن المخزون المبيعات لكل عامل استغالل العمالة المهنية. 3 التقدم في العمل ويشمل المقاييس المرحلية للنتائج الخطوات الفرعية للمشروعات. زهير ثابت كيف نقيم أداء الشركات والعاملين دار قباء للطباعة والنشر مصر 00 ص: 3. 46

70 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء تقييم أداء األنشطة الرئيسية حسب هذا المستوى يشمل تقييم األداء أداء الوظائف الرئيسية في المنظمة كما يلي: تقييم األداء اإلنتاجي بجودة عالية المناسب. يسعى النظام اإلنتاجي إلى تحقيق إنتاجية مرتفعة مقارنة بالمنظمات األخرى من خالل إنتاج منتجات وبتكاليف أقل تسمح لها بالمنافسة إضافة إلى توفير كم ونوع المنتجات المستهدفة في الوقت تقييم األداء التمويلي يتمثل في قدرة المنظمة على تحقيق التوازن المالي وبناء هيكل مالي فعال باإلضافة إلى تحقيق المردودية وتعظيم العائد على االستثمار باعتباره أحد أهم أهداف المنظمة وأهم مؤش ارت هذا األداء مايلي: مؤش ارت سوق المال: وتتمثل في األرباح الموزعة قيمة السهم مقاييس الربحية: وتشمل العائد على األصول العائد على حق الملكية مقاييس الخطر لتكلفة األموال والنمو: وتشمل الرفع المالي وتكلفة أرس مال المنظمة. 3 تقييم األداء التسويقي يتمثل في قدرة وظيفة التسويق على بلوغ أهدافها بأقل التكاليف الممكنة ويتحدد هذا األداء من خالل مجموعة من المؤش ارت: 3 معدل نمو المبيعات الحصة السوقية كفاءة منافذ التوزيع حساسية السعر. 3 تقييم أداء العاملين )الموارد البشرية( يعتبر المورد البشري أهم مورد في المنظمة ومن خالله يتم تحريك الموارد األخرى فاألهداف المالية وأهداف اإلنتاج والتسويق ال يمكن أن تنحز بالفعالية المطلوبة إال إذا تحقق هدف الموارد البشرية فبقاء واستم ارر المنظمة مرهون بأداء العامل البشري فيها ويمكن اب ارز أهم المبادئ التي يقوم عليها تقييم أداء تحديد أهداف ومجاالت تقييم أداء العاملين على نحو دقيق وبالتالي على الكفاءات واختيار ذوي المها ارت العالية 4 الموارد البشرية في أهم النقاط التالية: يجب أن يكون نظام تقييم أداء العاملين وثيق الصلة بالوظيفة قدر اإلمكان نفس المرجع السابق ص: 3. نبيل مرسي خليل دليل المدير في التخطيط االست ارتيجي دار المعرفة الجامعية مصر 3 ص: 5. 3 نفس المرجع السابق ص: 5. 4 زهير ثابت مرجع سابق ص:. 47

71 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء التعريف الواضح والدقيق لواجبات كل وظيفة ومعايير األداء فيها تدريب القائمين بالتقييم تدريبا كافيا على استخدام نظم وأساليب التقييم ونماذجه يجب أن يكون التقييم عن طريق أكثر من شخص يجب تزويد العاملين واحد أن يتم التقييم بشكل مستقل بتغذية عكسية وبوضوح عن كيفية أدائهم ومستوى هذا األداء. ثالثا: م ارحل عملية تقييم األداء إن عملية تقييم األداء تمر بعدة م ارحل أساسية يمكن توضيحها في الشكل التالي: الشكل رقم )45( م ارحل عملية تقييم األداء من خالل المصدر: من إعداد الطالبتين الشكل السابق يمكن توضيح م ارحل عملية تقييم األداء كما يلي: مرحلة جمع البيانات والمعلومات اإلحصائية تتطلب عملية تقييم األداء توفر البيانات والمعلومات والتقارير والمؤش ارت الالزمة مثل: القيمة المضافة كمية/ أو قيمة اإلنتاج عدد العمال األجور وغير ذلك أن جميع هذه المعلومات ال تقتصر على فترة زمنية معينة ولكن يجب األخذ بعين االعتبار المعلومات المتعلقة بالسنوات السابقة للوقوف على طبيعة التطور في الصناعة لكافة مجاالت النشاط للمنظمة. مجيد الكرخي تقويم األداء باستخدام النسب المالية الطبعة األولى دار المناهج للنشر والتوزيع عمان 003 ص: 5. 48

72 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء تحليل ود ارسة البيانات والمعلومات اإلحصائية إنه البد من توفير مستوى من الثقة في هذه البيانات وقد يتم االستعانة ببعض الطرق اإلحصائية الختبار مدى صحتها يتم بعد ذلك تحليلها والوصول إلى نتائج معينة. 3 إج ارء عملية التقييم وذلك باستخدام المعايير المناسبة للنشاط الذي تمارسه 0 المنظمة على أن تشمل عملية التقييم النشاط العام للمنظمة أي جميع أنشطة م اركز المسؤولية فيها بهدف التوصل إلى حكم موضوعي ودقيق يمكن االعتماد عليها. 4 مرحلة الحكم على النتائج وتحديد االنح ارفات في هذه المرحلة يتم تحديد االنح ارفات التي تتعلق بمدى اختالف الوحدات المنتجة عن المواصفات النوعية المحددة وقد يكون العالقات اإلنتاجية بين األقسام المختلفة في المشروع العملية بالخطوات التالية: التعرف على أساليب خطة التنفيذ التعرف على معايير ومقاييس تقييم األداء قياس األداء الفعلي ومقارنته باألداء المخطط تحديد االنح ارفات وأسبابها والم اركز المسؤولة عنها معالجة تلك االنح ارفات. االنح ارف ناجما عن انخفاض الكمية المنتجة أو بسبب وجود اختالل في ينعكس بظهور بعض االختناقات ويمكن أن تمر هاته اربعا: متطلبات نجاح تقييم األداء قصد ضمان نجاح عملية تقييم األداء في المنظمة تتطلب توفر بعض الشروط األساسية التي من شأنها الوصول بدرجة التقييم إلى مستوى مقبول من الدقة الذي يساعد على اتخاذ الق ار ارت السليمة في تصحيح االنح ارفات وتحديد المسؤوليات وكذا االرتقاء بالنتائج إلى المستويات المطلوبة ومن هذه الشروط ما يلي: أن يكون الهيكل التنظيمي للمنظمة واضحا تتحدد فيه دقة المسؤوليات والصالحيات لكل مدير مشرف بدون أي تداخل بينهم وضوح وواقعية أهداف الخطة اإلنتاجية قصد قابليتها للتنفيذ بكل سهولة كاظم جاسم العيساوي مرجع سابق ص: 3. مجيد الكرخي مرجع سابق ص: 3. 49

73 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء وجود نظام حوافز فعال سواء كانت هذه الحوافز مادية أو معنوية ألن غياب مثل هذا النظام يضعف من قوة وجدية الق ار ارت المتخذة بشأن تصحيح المسار في العملية اإلنتاجية واالرتفاع بها إلى المستوى المرسوم أن يتوفر للمنظمة نظاما فعاال متكامال للمعلومات والبيانات والتقارير الالزمة لتقييم األداء بحيث تكون انسيابية المعلومات سريعة ومنظمة تساعد المسؤولين على اختالف مستوياتهم اإلدارية من اتخاذ الق ارر السليم والسريع وفي الوقت المناسب لتصحيح األخطاء وتفادي الخسائر في العملية اإلنتاجية. المطلب الثالث: تحسين األداء من أهم مفاهيم العصر الحالي أن المنافسة القوية واالبداع ال ينتجان من استخدام اآلالت واألجهزة الحديثة والمتقدمة وانما بتحكم المنظمة في أدائها باعتباره العنصر األهم في معالجة المشاكل التي تواجهها إضافة إلى أن هناك دوافع تدفع المنظمة من أجل تحسين أدائها. أوال: تعريف تحسين األداء التعريف األول تحسين األداء هو "استخدام جميع الموارد المتاحة لتحسين المخرجات وانتاجية العمليات وتحقيق التكامل بين التكنولوجيا الصحيحة التي توظف أرس المال بالطريقة الصحيحة. التعريف الثاني تحسين األداء "هو طريقة منظمة وشاملة لعالج المشاكل التي تعاني منها منظمة ما وهي عملية منظمة تبدأ بمقارنة الوضع الحالي والوضع المرغوب لألداء المنظمي ومحاولة تحديد الفجوة في األداء وهنا يأتي تحليل المسببات لمعرفة تأثير بيئة العمل على األداء. ويمكن تعريف تحسين األداء على أنه لمعالجة المشاكل التي تواجهها. 3 وتقوم عملية تحسين األداء على المبادئ التالية: االستخدام الجيد للموارد الوعي بتحقيق احتياجات وتوقعات العميل )داخلي/خارجي( إ ازلة الحواجز والعوائق وتشجيع مشاركة جميع العاملين التركيز على النظم والعمليات القياس المستمر ومتابعة األداء. المتاحة للمنظمة من أجل إيجاد طريقة عبد الحكيم أحمد الخ ازمى تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين الجزء الثالث مكتبة غبن سيناء القاهرة ص:. عبد الجليل الشوامرة است ارتيجية تحسين وتطوير األداء منتدى التربية والتعليم نقال عن الموقع االلكتروني shawamrah. Boardeducation.net/60. تاريخ االطالع 0/5/3 على الساعة :50. 3 بالل خلف السكارنة اتجاهات حديثة في التدريب دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة الطبعة األولى األردن 0 ص: 3. 50

74 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء ثانيا: دوافع تحسين األداء توجد العديد من الدوافع التي تؤدي بالمنظمات إلى تحسين أدائها يمكن ذكر أبرزها فيما يلي: دوافع النحسين المستمر من أهم العوامل التي تدفع بالتحسين المستمر ما يلي: معدالت التغير السريع وهي تمثل مجموعة القوى الخارجية التي تؤثر على نشاط وق ار ارت المنظمة وتتأثر بها والبيئة الخارجية هي نقطة البداية والنهاية للمنظمة فمن حيث كونها نقطة البداية فهي المصدر األساسي للحصول على الموارد التنظيمية مثل المواد الخام رؤوس األموال والمعلومات عن السوق أما من حيث كونها نقطة النهاية فإن بيئة األعمال هي المستهلك األساسي لمنتجات وخدمات المنظمة فكلما تميزت البيئة بعدم التأكد نتيجة لكثرة عدد المتغي ارت البيئية وعدم استق اررها عندما تعمل المنظمات على تحسين أدائها لمواجهة ظروف الغموض البيئي وذلك من خالل االبتكار. الحفاظ على المكانة تعكس المكانة الموقع التنافسي للمنظمة بين بقية المنظمات العاملة في نفس المجال ويمكن لها أن تحقق ميزة تنافسية عندما تقوم بتطبيق االست ارتيجيات التي تخلق القيمة للمستهلك والتي ال يمكن للمنافسين الحاليين أو المرتقبين تطبيقها فإن المنظمة يمكن أن تملك ميزة تنافسية دائمة من خالل المزج الدقيق بين المها ارت البشرية واألصول المادية بطريقة فريدة تؤدي إلى تحقيق الميزة التنافسية المنشودة. 3 االهتمام بالجودة ومنه فإن المتغي ارت السريعة التي تحيط بنشاط المنظمات خاصة الهادفة للربح واشتداد المنافسة تحتم على هذه المنظمات أن تجد لنفسها األسلوب عال من األداء وذلك مع الحرص على التركيز على الجودة الشاملة والتي الذي يمكنها من دمج معارفها ومواردها المختلفة لتحقيق مستوى تعبر عن األساس الذي ينطلق 3 منه استهداف ذلك المستوى من األداء هذا إضافة إلى ضرورة م ارعاة شروط التنمية المستدامة. مومن شرف الدين دور اإلدارة بالعمليات في تحسين األداء للمؤسسة االقتصادية مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير علوم التسيير تخصص اإلدارة االست ارتيجية جامعة سطيف الج ازئر 0 ص: 33 نقال عن الموقع االلكتروني تاريخ االطالع 0// على الساعة 0:3. 3 نفس المرجع السابق ص: 3. محفوظ أحمد جودة إدارة الجودة الشاملة مفاهيم وتطبيقات دار وائل للنشر الطبعة الثانية 00 ص ص: 5. 5

75 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء 4 المنافسة وهي تعبر عن حالة الص ارع الموجودة بين المنظمات ومحاولة كل منها كسب الريادة في السوق وذلك باعتماد عدة است ارتيجيات تمكنها من بالتحديث المستمر الست ارتيجياتها وتتبع متغي ارت البيئة الخارجية. المسؤولية االجتماعية والتنمية المستدامة تحقيق مستويات مرتفعة من األداء لذلك على المنظمة القيام وتعرف المسؤولية االجتماعية بأنها االدماج االختياري من طرف المنظمات باالهتمام بالمشاكل االجتماعية والبيئية في أنشطتها التجارية وعالقتها مع األط ارف ذات المصلحة. فالمنظمات لها سلوكيات اجتماعية مسؤولة بغض النظر عن المتطلبات القانونية المفروضة من أجل االستجابة للحاجات االجتماعية فيكون من بين أهدافها المساهمة في التنمية المستدامة والصحة والرفاهية االجتماعية. ومن بين الفوائد التي تحصل عليها المنظمة المسؤولة اجتماعيا وتحسن أدائها ما يلي: تحسين صورة المنظمة والحفاظ على سمعتها في المجتمع التحكم في المخاطر وأيضا في التكاليف البيئية واالجتماعية بدال من التسبب البيئية في بعض المشاكل والكوارث االستجابة لمتطلبات األط ارف ذات المصلحة وهذا بتعامل المنظمة مع عدة عوامل خارج النطاق االقتصادي مما يسمح بضمان سير العالقة الجيدة بينها وبين جميع األط ارف ذات المصلحة أما التنمية المستدامة فهي تلك التنمية التي تستجيب للحاجات العالية بدون استن ازف الثروات التي تساعد على التنمية لألجيال القادمة فمفهوم التنمية المستدامة يرتبط بثالث أهداف هي الفعالية االقتصادية المساواة االجتماعية والحفاظ على البيئة. ثالثا: نموذج تحسين األداء من أجل تحقيق التحسين تستخدم المنظمة نموذج تحسين األداء الذي يركز على مبدأ تحليل الفجوة أو انح ارف األداء الفعلي عن األداء المستهدف والبحث عن مصادر هذا االنح ارف واقت ارح الكيفية أو الوسائل 3 التي يمكن أن تصحح هذا االنح ارف. وفيما يلي شكل يوضح نموذج تحسين األداء: محمد عدنان وديع القدرة التنافسية وقياسها المعهد العربي للتخطيط الطبعة الثانية الكويت 00 ص: 3. 3 تامر ياسر البكري التسويق والمسؤولية االجتماعية دار وائل لنشر الطبعة األولى عمان 000 ص ص: 35. شريفي مسعود ودولي سعاد تحسين األداء من خالل مدخل التعلم التنظيمي الملتقى العلمي الدولي أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية المستدامة 0 و نوفمبر 00 جامعة المسيلة الج ازئر ص: 3. 5

76 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء الشكل رقم )06( نموذج تحسين األداء المصدر: علي السلمي إدارة التميز نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر المعرفة مكتبة اإلدارة الجديدة القاهرة 00 ص: 33. يتضح من الشكل أن تحسين األداء تحليل األداء يكون بخمس خطوات وهي: وهو تعريف وتحليل الوضع الحالي والمتوقع للمنظمة. البحث عن جذور المسببات هنا يتم تحليل المسببات في الفجوة بين األداء المرغوب والواقعي وعادة ما يتم الفشل في معالجة مشاكل األداء ألن الحلول المقترحة تهدف إلى معالجة األع ارض الخارجية فقط وليست المسببات الحقيقية للمشكلة ولكن عندما تتم معالجة المشكلة من جذورها فذلك سيؤدي إلى نتائج أفضل لذا فإن تحليل المسببات هو اربط مهم بين الفجوة في األداء واإلج ارءات المالئمة لتحسين األداء. 3 اختيار وسيلة التدخل أو المعالجة التدخل هو طريقة منتظمة وشاملة لالستجابة لمشاكل األداء ومسبباته وعادة ما تكون االستجابة مجموعة من اإلج ارءات تمثل أكثر من وسيلة لتحسين األداء ويتم تشكيل اإلج ارءات المالئمة للمنظمة ولوضعها المالي والتكلفة المتوقعة اعتمادا على الفائدة المرجوة وعادة ما يؤدي التدخل الشامل إلى التغيير والى نتائج مهمة فب المنظمة لذا يجب أن تكون أي است ارتيجية لضمان قبولها وتطبيقها في كل المستويات. مومن شرف الدين مرجع سابق ص ص:

77 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء 4 التطبيق بعد اختيار الطريقة المالئمة يوضع حيز التنفيذ ثم يصمم نظاما للمتابعة ومحاولة تضمين مفاهيم التغيير التي تريدها في األعمال اليومية ومحاولة االهتمام بتأثير األمور المباشرة وغير المباشرة بالنسبة للتغيير لضمان تحقيق فعالية للمنظمة وتحقيق أهدافها بكفاءة وفعالية. 5 م ارقبة وتقييم األداء يجب أن تكون هذه العملية متميزة ألن بعض األساليب والحلول تكون لها آثار مباشرة على تحسين وتطوير األداء كما يجب أن تكون هناك وسائل م ارقبة ومتابعة تركز على قياس الحاصل لتوفير تغذية مرجعية ومبكرة لنتيجة تلك الوسائل ولتقييم التأثير الحاصل على محاولة سد الفجوة في األداء يجب المقارنة وبشكل مستمر مع التقييم بين األداء الفعلي والمرغوب مما يساعد على الحصول على معلومات من التقييم يمكن استخدامها واالستفادة منها في عمليات تقييم أخرى. وفي األخير يمكن القول أن عملية تقييم األداء الكلي للمنظمة تسمح بمعرفة مواطن الخلل واالنح ارفات والقيام باإلج ارءات التصحيحية الالزمة لذلك إال أن هذه العملية لها أسسها التي تستند إليها وتمر بالعديد من الم ارحل وبعد عملية التقييم لألداء فإنها تأتي عملية التحسين حيث أن هذه األخيرة تقوم بالعديد من الدوافع التي تدفع بالمنظمة إلى التحسين. 54

78 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء المبحث الثالث: عالقة إدارة المعرفة بتحسين األداء تسعى جميع المنظمات دائما إلى تحسين أدائها من أجل تحقيق التميز وتلجأ في الوصول إلى ذلك إلى استخدام وسائل متعددة ومتنوعة حيث تعتبر إدارة المعرفة من أهم هذه الوسائل تساعد في الوصول إلى ذلك من خالل تحقيق االبداع واالبتكار فكل منهما أمر ضروري للمنظمات إذا أ اردت البقاء واالستم ارر واالزدهار لكون كل منهما يكتسي أهمية بالغة نظ ار الختالف أنواعهما وتعدد وتنوع مصادرهما كما تسهم إدارة المعرفة إلى جانب تحقيق االبداع واالبتكار في تطوير المنتجات التي من خاللها تستطيع المنظمة االستم ارر في السوق إضافة إلى ذلك تساهم إدارة المعرفة أيضا المنظمات في تطوير عملياتها سواء كانت هذه األخيرة رئيسية أو مساعدة. وسيتم التطرق في هذا المبحث إلى المطالب التالية: المطلب األول: دور إدارة المعرفة في تحقيق االبداع واالبتكار المطلب الثاني: دور إدارة المعرفة في تطوير المنتجات المطلب الثالث: دور إدارة المعرفة في تطوير العمليات. المطلب األول: دور ادارة المعرفة في تحقيق االبداع واالبتكار يعتبر كل من االبداع واالبتكار من أحد المتطلبات األساسية في االدارة المعاصرة فالمنظمات دائما بحاجة إلى تطوير مخرجاتها وأساليب عملها لتحسين نتائجها وتحقيق التفوق والتميز لذلك يعتبر كل من االبداع واالبتكار من أهم العناصر التي تمكنها من تحقيق ذلك حيث يكتسي كل منهما أهمية بالغة نظ ار لتعدد تصنيفاتهم واختالف مصادرهم. أوال: مفهوم االبداع واالبتكار هناك عدة تعاريف لإلبداع واالبتكار تتمثل أهمها فيما يلي: تعريف االبداع التعريف األول جديد وغير هناك عدة تعاريف لإلبداع تتمثل فيما يلي: االبداع لغة مشتق من الفعل بدع وبدع الشيء أو ابتدعه يعني أنشأه وبدأه أوال أي االتيان بشيء مألوف بما في ذلك النظر إلى األشياء بطريقة غير مألوفة. جمال خير اهلل االبداع االداري دار أسامة للنشر الطبعة األولى األردن 00 ص: 0. 55

79 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء التعريف الثاني االبداع هو المزيج من القد ارت أو االستعدادات والخصائص الشخصية التي وجدت بيئة مناسبة يمكن أن ترقى بالعمليات العقلية لتؤدي إلى نتائج أصيلة ومفيدة للفرد أو المؤسسة أو المجتمع أو العالم. التعرف الثالث االبداع هو عملية ذهنية معرفية يتفاعل فيها الفرد مع البيئة التنظيمية ومع البيئة العامة ويتجاوز ما هو مألوف للتوصل إلى شيء جديد غير مألوف وقد يكون هذا الشيء سلعة أو خدمة أو أسلوبا أو عملية جديدة وغيرها ويعود تطبيقها بالمنفعة للمؤسسة والمجتمع بشكل عام. التعريف ال اربع االبداع هو المبادرة التي يبديها الفرد في قدرته على التخلص من النمط العادي للتفكير واتباع نمط 3 جديد من التفكير. التعريف الخامس العامة 4 لها. االبداع عملية التبني لفكرة أو أسلوب جديد على واقع أو قطاع معين أو سوق المؤسسة أو البيئة ومما سبق يمكن تعريف االبداع على أنه" هو االتيان بفكرة جديدة ومتميزة لم تكن موجودة مسبقا " تعريف االبتكار التعريف األول هناك تعاريف متعددة لالبتكار تتمثل أهمها فيما يلي: االبتكار تلك العملية التي تتعلق بالمستجدات االيجابية والتي تخص المنتجات 5 وكذلك أساليب االنتاج. التعريف الثاني 6 االبتكار هو النشاط الذي يؤدي إلى تطبيق األفكار االبداعية إلى انجاز عملي. بمختلف أنواعها محمد زويد العتبيي الطريق إلى االبداع والتميز االداري دار الفجر للنشر الطبعة األول القاهرة 003 ص: 3. حسين حريم السلوك التنظيميسلوك األف ارد والجماعات في منظمات األعمال دار الحامد للنشر عمان 003 ص: رفعت عبد الحليم الفاعوري ادارة االبداع التنظيمي دار المنظمة العربية للتنمية االدارية القاهرة 003 ص: Richard daft, organization the ory and design, south western publishing, 7ene edition, new york, 00,p:34. 5 سمية بروبي دور االبداع واالبتكار في اب ارز الميزة التنافسية للمؤسسات المتوسطة والصغيرة مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في العلوم االقتصادية وتسيير المؤسسات الصغيرة والمتوسطة جامعة سطيف الج ازئر ص: 03 نقال عن الموقع االلكتروني تاريخ االطالع 03// على الساعة :53. 6 عاكف لطفي خصاونة ادارة االبداع واالبتكار في منظمات األعمال دار الحامد للنشر الطبعة األولى عمان 00 ص:

80 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء التعريف الثالث االبتكار هو التوصل إلى شيء جديد أو فكرة جديدة أو ممارسة جديدة أو نظرية أو مزج بين عناصر موجودة بطرق جديدة لتكوين نسق جديد منها. التعريف ال اربع االبتكار هو ظهور إلنتاج جديد ناتج عن تفاعل الفرد والخبرة. التعريف الخامس 3 السوق. االبتكار هو قدرة المؤسسة على التوصل إلى ما هو جديد يضيف قيمة أكبر وأسرع من المنافسين في ومما سبق يمكن تعريف االبتكار على أنه " تجسيد 3 أهمية االبداع واالبتكار األفكار على أرض الواقع ". 4 يكتسي االبداع واالبتكار أهمية بالغة هذه األهمية تتجلى في النقاط التالية: 3 خفض التكاليف ابتكار المنتج أو الخدمة أو العملية له تأثير كبير على خفض النفقات سواء بالتوصل لمنتجات أصغر )مواد أقل في وحدة التلف واعادة العمل والتخلص من التالف( 3 زيادة االنتاجية المنتج( أو تقديم خدمات أسرع )تكلفة عمل أقل( أو عمليات أكثر دقة )خفض االنتاجية هي نسبة المخرجات إلى المدخالت وعملية االبداع واالبتكار لها تأثير كبير في زيادة المخرجات من خالل ابتكار عملية أو المدخالت بخفض التلف أو استخدام طاقة أقل في وحدة االنتاج. 33 تحسين األداء تقنية جديدة مثل انتاج وحدات أكثر في الزمن أو بتأثيرها على تعمل عملية االبداع واالبتكار على تحسين األداء في الوظائف االدارية والخدمات بشكل كبير فالتسويق االلكتروني على سبيل المثال ساعد على تحسين األداء في ادارة العالقات مع الزبون وبناء قواعد بيانات على الزبائن لتقديم الخدمة األفضل لهم كما ساهم في تحقيق التفاعل اآللي وفي كل مكان مع الزبائن لالستجابة السريعة لحاجاتهم وبطريقة أفضل. عالء محمد سيد قنديل القيادة االدارية وادارة االبتكار دار الفكر للنشر الطبعة األول عمان ص: 5. مدحت أبو النصر الموارد البشرية االتجاهات المعاصرة مجموعة النيل العربية الطبعة األول مصر 003 ص: 5. 3 نجم عبود نجم ادارة االبداع واالبتكارالمفاهيم والخصائص والتجارب الحديثة دار وائل للنشر الطبعة األول عمان 005 ص:. 4 أسامة محمد خيري ادارة االبداع واالبتكار دار ال ارية للنشر الطبعة األول عمان 0 ص:

81 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء 43 ايجاد المنتجات الجديدة وتطويرها االبداع واالبتكار في المنتجات اليوم أسرع من أي وقت مضى لذا فإن معظم المنظمات الحديثة لديها ب ارمج للتحسين المستمر للمنتجات وابتكار الجديد منها لخدمة زبائنها. 53 ايجاد أسواق جديدة االبتكار الجذري اليوم للمنتجات أو الخدمات أو العمليات الجديدة أسلوب المنظمات اليوم لصنع أعمال وأسواق جديدة لذا فهي تخصص مبالغ كبيرة للوصول إلى هذه المنتجات التي تصنع أسواقها الجديدة. 63 ايجاد فرص العمل الجديدة تسهم االبداعات واالبتكا ارت الجديدة في انشاء المنظمات وخطوط االنتاج والخدمات التي تتطلب من يعمل فيها ويديرها ويقوم بصيانتها وهذه كلها فرص جديدة تتاح للداخلين الجدد من الشباب لسوق العمل وتنشيط االقتصاد الوطني في كل بلد. ثانيا: أنواع ومصادر االبداع واالبتكار تختلف وتتعدد أنواع ومصادر االبداع واالبتكار يمكن ايضاحها فيما يلي: أنواع االبداع واالبتكار أنواع االبداع يأخذ أنواع لإلبداع هي: االبداع عدة أشكال وهذا ارجع لطبيعته واتساع مجاله االبداع التعبيري وبصفة عامة يمكن التمييز بين خمسة يعني الطريقة التلقائية والحرية والطريقة الخاصة التي يتميز بها شخص معين في عمل شيء ما أو م ازولة مهنة معينة أو ممارسة فن من الفنون االبداع الفني وغالبا ما يكون هذا النوع في مجال األدب والفن والثقافة. وهو ناتج عن نمو االبداع التعبيري والمها ارت فيؤدي إلى انتاج أعمال كاملة وبأساليب مطورة غير مكررة ال ينبغي أن يكون هذا االنتاج سوى من عمل اآلخرين غالبا ما يكون هذا النوع من مجال منتجات جديدة أو تقديم اضافات عليها مثل مظهر السلعة والوظائف التي تؤديها والحاجات التي تشبعها. تقديم سليم بطرس جلدة وزيد منير عبوي ادارة االبداع واالبتكار دار كنوز المعرفة للنشر عمان الطبعة األول 00 ص:. 33 طارق محمد السويدان ومحمد أكرم العدلوني مبادئ االبداع دار مهندسو الحياة الطبعة الثالثة الكويت 003 ص:. 0 58

82 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء 3 االبداع االخت ارعي ويعني انتاج شيء لم يكن موجودا من قبل هذا النوع جديدة مألوفة بين أج ازء وعناصر موجودة من مهمة مميزة مثل اخت ارع الكمبيوتر. 4 االبداع المركب من االبداع يتطلب مرونة في إد ارك عالقات قبل وادخال تعديالت عليها فيجعلها تأخذ شكال جديدا وتؤدي وهو الذي ينشأ عن تجميع غير عادي بين األشياء فيأخذ الشخص أفكا ار مختلفة ويضعها في نموذج واحد للوصول إلى معلومات جديدة. 5 االبداع االنبثاقي)االستحداث( وهو استخدام شيء موجود فعال ولكنه يطبق في مجال جديد أو ينظر اليه بطرق وزوايا جديدة واالبداع هنا يتمثل في القدرة على فهم المبادئ واألسس التي وضعها السابقون واعادة تفسيرها وتطويرها 3 والبناء عليها. أنواع االبتكار يوصف االبتكار بأنه ظاهرة معقدة المضامين وواسعة األبعاد لذا سيتم التطرق ألهم أنواعه فيما يلي: االبتكار وفقا لمجاله 4 يمكن التمييز بين نوعين من االبتكار وفقا لهذا التصنيف كما يلي: أ االبتكار التكنولوجي يتمثل االبتكار التكنولوجي في طرح منتجات أو خدمات جديدة أو تعديل منتجات وط ارئق جديدة على العملية االنتاجية أو اج ارء تحسينات عليها أو استخدام التكنولوجيا المتطورة. ب االبتكار االداري قائمة أو ادخال عمليات ويشتمل على تغي ارت الهيكل التنظيمي وتصميم الوظائف وسياسات واست ارتيجيات المنظمة الجديدة أو نظم رقابية متطورة وغيرها. االبتكار وفقا لمدى التأثير 5 يمكن التمييز بين نوعين هما: سامح عبد المطلب عامر وعالء محمد سيد قنديل التطوير التنظيمي دار الفكر للنشر الكبعة األول عمان 00 ص: 0. سليم بطرس جلدة وزيد منير عبوي مرجع سابق ص: سامح عبد المطلب عامر وعالء محمد سيد قنديل مرجع سابق ص:. 4 ازهد محمد الديري السلوك التنظيمي دار السيرة للنشر الطبعة األول عمان 0 ص:. 5 Gareth jones, organizational theory and change, pearson education, 4th edition new jersey, 004, p:45. 59

83 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء أ االبتكار الجذري يتم في التوصل إلى عملية أو منتج جديد يختلف بشكل كلي عما سبقها من ابتكا ارت بحيث تعمل على تحقيق ميزة تنافسية وقفزة نوعية في السوق وتتميز من حيث اختالفها الكلي عما جاء بها لسابقون. ب االبتكار التدريجي يمثل منتج في التوصل إلى المنتج الجديد بشكل جزئي وتدريجي وذلك عن طريق التحسينات واالضافات الكثيرة المتتالية التي يتم ادخالها على المنتجات المتداولة والتي تؤدي إلى تحقيق ابتكار جذري. 3 االبتكار وفقا الستعماله والغرض منه ويقسم االبتكار إلى نوعين هما: أ ابتكار المنتجات وهو إحدى الطرق التي تتكيف بها المنظمة مع التغي ارت في بيئتها من خالل طرح منتجات جديدة سواء كانت سلع أو خدمات أو تحسين منتجات قائمة باستم ارر. ب ابتكار العمليات يشير إلى ادخال أساليب عمل جديدة أو اج ارء تحسينات على العملية االنتاجية. مصادر االبداع واالبتكار تتمثل أهم المصادر الرئيسية لإلبداع واالبتكار فيما يلي: المصدر الفجائي أو غير المتوقع يشمل هذا المصدر على ثالثة عناصر تتمثل في النجاح الفجائي الفشل غير المتوقع الحدث الخارجي الفجائي. مصدر التعرض بين الواقع كما هو والواقع كما يفترض أن يكون إذ أن هذا التعارض يؤشر أن هناك فرصة لإلبداع واالبتكار ويضم هذا المصدر ما يلي: الوقائع االقتصادية المتعارضة كتعارض الطلب المت ازيد مع غياب الربحية تعارض الواقع واالفت ارضات المتعلقة به التعارض بين قيم وتوقعات المستهلكين المدركة والواقعية التعرض داخل تناغم الطريقة ومنطقها وايقاعها. 3 االبداع واالبتكار على أساس الحاجة لمعالجة سلسلة من العمليات أي الحاجة إلى طريقة وبما أن الحاجة هي أم االخت ارع لذا فإنها تمثل فرصة كبرى لإلبداع واالبتكار. حسين عجالن حسن است ارتيجيات االدارة المعرفية منظمات األعمال دار اث ارء للنشر الطبعة األول األردن 00 ص: 33. أسامة محمد خير ي مرجع سابق ص: 3. 60

84 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء 4 بنية الصناعة والسوق إذ ال بد للسوق أن يتغير سواء بفعل المنافسة أو التغيير في حاجات وتوقعات الزبائن وهذا التغيير يعتبر فرصة كبيرة لالبتكار يضم هذا المصدر عدة عناصر تتمثل فيما يلي: االستجابة السريعة للتغيير التنبؤ بالفرصة ومؤش ارت تغيير الصناعة. 5 العوامل السكانية وهي التحوالت التي تط أر على السكان وتنوعهم وحجمهم ومعدل أعمارهم وتوزيعهم حسب العمل ومستوى التعليم والدخل ان تبدل العوامل السكانية يأتي بتغي ارت تمثل فرصا لإلبداع واالبتكار واألسواق والقطاعات السوقية الجديدة. 6 تبدل االد ارك والرؤية حيث أن تبدل إد ارك ورؤية األف ارد في المجتمع يمكن أن يحمل معه فرصا لإلبداع واالبتكار وأن توقيت ذلك في كثير من االحيان يعتبر مسألة جوهرية واألهم أن يأتي االبتكار في الوقت المالئم مع قدرة على التمييز بين السرعة والتبدل الحقيقي الذي يمثل السوق الفعلية والفرصة الحقيقية. 7 المعرفة الجديدة االبداع واالبتكار والقائمين على المعرفة بكل تجلياتها العلمية واالجتماعية يمثل مصد ار مهما لإلتيان باألفكار والمنتجات والخدمات والمشروعات الجديدة. ثالثا: أثر إدارة المعرفة على تحقيق اإلبداع واالبتكار في المنظمة إذا كانت المعرفة هي األصل األكثر قيمة في المنظمات القائمة على المعرفة فإن المهمة األساسية لهذه المنظمات تتمثل في كيفية المحافظة على هذا األصل أوال وكيفية استخدامه لتوليد معرفة جديدة من أجل خلق القيمة وتحقيق الميزة التنافسية ثانيا والواقع أن هاتين المهمتين الكبيرتين هما جوهر ادارة المعرفة التي من خاللهما تساهم ادارة المعرفة في تحقيق أهداف المنظمة وباعتبار أن االبداع هو عملية تحويل المعرفة الجديدة إلى منتجات جديدة وبما يجعله مصدر الخلق والقيمة وتحقيق الميزة التنافسية يمكن القول بأن ادارة المعرفة هي المصدر الرئيسي لخلق االبداع في المنظمة. وبمقدور المنظمة تحقيق االعتماد المت ازيد على المعرفة المشتركة من خالل مساهمة العاملين في انتاج الحلول المبتكرة للمشاكل باإلضافة إلى تطوير عمليات االبتكار في المنظمة وقد وجدت المعرفة كأداة مساعدة في تحفيز نشاطات العصف الذهني وبالتالي مساندة عملية االبتكار. علي عبد اهلل مداخلة حول إدارة المعرفة في تعزيز االبداع للمنظمة ضمن المؤتمر الدولي جامعة دحلب البليدة )دون ذكر السنة( ص:. محمد زرقون والحاج ع اربة أثر ادارة المعرفة على األداء في المؤسسة االقتصادية مجلة جامعة ورقلة العدد األول ورقلة ديسمبر 03 ص:

85 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء المطلب الثاني: دور إدارة المعرفة في تطوير المنتجات يمثل المنتج حلقة وصل بين المنظمة وأسواقها وبذلك يعتبر عنصر مهما وأساسيا لنمو المنظمة والوصول ألهدافها لذلك أصبح ل ازما على المنظمات أن تقوم بتطوير منتجاتها حتى تستطيع االستم ارر في السوق وتختلف أنواع المنتجات فهناك منتجات مبتكرة ومنتجات جديدة باإلضافة إلى المنتجات الحالية للمنظمة حيث تساعد ادارة المعرفة هي األخرى المنظمات على تقديم المنتجات الجديدة وكذلك تحسين المنتجات القائمة. أوال: مفهوم المنتج تعريف المنتج المنتج هو العنصر الذي يحافظ على حيوية وتجدد المنظمات ويعبر عن قدرتها االنتاجية والتسويقية واالبتكارية وفيما يلي أهم التعريفات التي تناول التعريف األول معينة. التعريف الثاني المنتج هو مجموعة من الخصائص المادية والكيميائية المجتمعة في شكل محدد إلشباع حاجة المنتج هو عبارة عن أي شيء يمكن عرضه في السوق ألغ ارض جذب االنتباه التملك االستخدام أو االستعمال االستهالك ويكون قاد ار على إشباع حاجة أو رغبة الزبائن. التعريف الثالث 3 الثالثة. المنتج هو الترجمة الفيزيائية والمادية للمؤسسة فقد يكون فكرة سلعة خدمة أو المزيج بين العناصر من خالل ما سبق يمكن تعريف المنتج على أنه شيء مادي أو غير مادي يشتمل على مجموعة من السمات الملموسة وغير الملموسة يمكن أن يكون فكرة سلعة أو خدمة تعرضه المنظمة في السوق لغرض إشباع حاجات ورغبات الزبائن والمستهلكين. تعرف المنتج الجديد التعريف األول للمنتج الجديد تعاريف عديدة تتمثل أهمها فيما يلي: 4 المنتج الجديد هو كل سلعة تعتبر جديدة من قبل المستهلكين أو ليس للمنظمة خبرة سابقة لها. 3 نجم عبود نجم مرجع سابق ص: 33. بشير العالق وحميد الطائي تطوير المنتجات وتسعيرها دار اليازوري للنشر والتوزيع عمان 00 ص: 3. pierre louis dubois et alain jolibert, le markiting fondaments et pratique, èdition economica, paris,998, p : زياد محمد الشرمان وعبد السالم عبد الغفور مبادئ التسويق دار الصفاء للنشر والتوزيع الطبعة األول عمان 00 ص: 35. 6

86 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء التعريف الثاني التعريف الثالث المنتج الجديد هو الذي يقدم ألول مرة وال يوجد له بديل في السوق. هو السلعة التي تؤدي وظيفة أو منفعة جديدة كما تمثل تطو ار هاما بالمقارنة مع السلع الحالية من وجهة نظر المستهلك المستهدف. من خالل ما سبق يمكن تعريف المنتج الجديد على أنه ذلك المنتج المختلف المطور والمحسن ويعتبر جديدا على المنظمة أو السوق أو العمالء أو جميعهم معا مع حاجات ورغبات العمالء الحالية والمرتقبة. 3 أنواع المنتجات الجديدة 3 هناك ثالث فئات للمنتج الجديد هي: 3 منتجات االبتكار الجذري تقدمه المنظمة ليقدم منافع جديدة تتماشى وهي منتجات مبتكرة وفريدة وحقيقية والمنتجات في هذه الفئة تختلف بشكل جوهري عما هو حاليا من منتجات. 3 المنتجات المقلدة موجود وهي تلك المنتجات التي تكون جديدة بالنسبة للمنظمات التي تدخلها في االنتاج ألول مرة ولكنها ال تكون جديدة في السوق هذه المنتجات ليست ابتكارية ولكنها تدخل ضمن التقليد االستنساخي. 33 منتجات االبتكار التدريجي)التحسيني( وتتمثل في تغيي ارت المنتجات الحالية التي تؤدي إلى التميز الواضح بينها ويدخل ضمن هذه الفئة التغي ارت في النماذج السنوية للمنتجات. ثانيا: أثر إدارة المعرفة على المنتجات تؤثر إدارة المعرفة على المنتجات والمخرجات النهائية المختلفة التي تقدمها المنظمة وخاصة في سوق المنافسة الحادة ويمكن مشاهدة هذه اآلثار في محورين هما: المنتجات ذات القيمة المضافة والمنتجات المستندة على المعرفة هذا مع العلم أن اآلثار على هذه األبعاد تأتي أيضا من خالل المعرفة أو مباشرة من ادارة المعرفة حيث تساعد عمليات ادارة المعرفة منظمات األعمال على تقديم المنتجات الجديدة وكذلك تحسين المنتجات القائمة في تحقيق قيمة مضافة عالية مقارنة مع المنتجات السابقة والمثال على ذلك تطبيقات شركة فورد إلنتاج السيا ارت حيث تطلب االدارة العليا لهذه الشركة العمالقة سنويا من المديرين شريف أحمد شريف العاص التسويقالنظرية الدار الجامعية للنشر والتوزيع مصر 00 ص:. زياد محمد الشرمان وعبد السالم عبد الغفور مرجع سابق ص: نجم عبود نجم مرجع سابق ص:

87 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء العاملين فيها اج ارء التحسينات والتطو ارت على المنتج النهائي وتتمثل هذه التحسينات في بالمتغي ارت التي تط أر على المعايير الفنية التي تطبق على المنتج أو مواصفاته الفنية والنوعية أو معدالت استهالك الطاقة وغيرها من المؤش ارت وفي ضوء هذه التوجيهات يلجأ المديرون إلى البحث عن أفضل التطبيقات وذلك باستخدام قاعدة البيانات والموارد المعرفية المطلوبة )وفي بعض األحيان اللجوء إلى عمليات ابتكار داخل المنظمة( بغية تحقيق هذه المؤش ارت وتؤثر ادارة المعرفة من جانب آخر على المنتجات المستندة على المعرفة من خالل قواعد المعرفة التي تمتلكها الشركات االستشارية والمتخصصة في تطوير البرمجيات وتكنولوجيا المعلومات والوسائل التقنية األخرى. المطلب الثالث: دور إدارة المعرفة في تطوير العمليات إضافة إلى تطوير المنتجات تساعد ادارة المعرفة أيضا على تحسين وتطوير العمليات المختلفة في المنظمة سواء كانت هذه العمليات رئيسية أو مساعدة لذلك سيتم تخصيص هذا المطلب لد ارسة وتحديد دور إدارة المعرفة في تطوير العمليات ومن ثم دورها في تحسين األداء. أوال: تعريف العملية التعريف األول التعريف الثاني هناك عدة تعاريف للعملية تتمثل أعمها فيما يلي: العملية هي مجموعة من أنشطة تحقيق القيمة التي تحول المدخالت إلى مخرجات. العملية هي مجموعة من األنشطة المت اربطة فيما بينها بواسطة تدفقات مادية أو معلوماتية والتي 3 تشارك من أجل تقديم منتج مادي أو غير مادي ومعرف بصفة واضحة. التعريف الثالث العملية هي مجموعة األنشطة المت اربطة والمتفاعلة فيما بينها تقوم بتحويل عناصر المدخالت إلى 4 عناصر مخرجات. من خالل ما سبق يمكن تعريف العملية على أنها مجموعة من األنشطة المت اربطة والمتفاعلة فيما بينها تهدف إلى خلق قيمة مضافة من خالل تحويل المدخالت إلى مخرجات. علي عبد اهلل مرجع سابق ص: 5. نبيل محمد مرسي است ارتيجية االنتاج والعملياتمدخل است ارتيجي دار الجامعة الجديدة الطبعة األول االسكندرية 00 ص: 3. 3 مؤمن شرف الدين مرجع سابق ص: 3. 4 ème henri nitonneau, rèussir, l audit des processus afnar, èdition, paris,006,p :05. 64

88 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء ثانيا: أنواع العمليات يمكن التمييز بين ثالثة فئات من العمليات كما يلي: العمليات التشغيلية تسمى أيضا بعمليات االنجاز ألنها تساهم مباشرة باإلنجاز أي بالمنتج الذي يشتريه الزبون الخارجي بداية من تحديد حاجاته إلى غاية اإلشباع أي العمليات المرتبطة بدورة حياة المنتج البحث والتطوير الش ارء االنتاج االمداد خدمات ما بعد البيع. عمليات االدارة هذا النوع من العمليات لها هدف قيادة جميع العمليات بتحويل المعلومات إلى أوامر وتوجيهات وهي تسمح بتوجيه وضمان التكامل بين جميع العمليات كما تسمح بقيادة المنظمة إلى تحسين قدرتها على التطور اجابا والتأكد من أن الق ار ارت مت اربطة مع األهداف كإعداد وتنفيذ االست ارتيجية قيادة األنشطة وادارة التحسين المستمر وتكون تحت التصرف الكامل لفريق االدارة. 3 عمليات الدعم هي تلك العمليات التي هدفها تقديم الرسائل الالزمة لباقي العمليات وتساعدها بممارسة نشاطها بصفة عادية وعلى الرغم من أنها ال تساهم مباشرة في اعطاء القيمة فهي الزمة للسير المستمر للمنظمة وهي مرتبطة ببعض الوظائف مثل: التكوين االعالم اآللي وتشمل بصفة خاصة الموارد البشرية الموارد المالية التركيبات والصيانة...الخ. ثالثا: أثر إدارة المعرفة على العمليات تمارس إدارة المعرفة تأثي ار واضحا وفعاال على تطوير وتحسين العمليات والفعاليات المختلفة داخل المنظمة خاصة أنشطتها الرئيسية مثل: االنتاج التسويق األف ارد المالية اضافة إلى األنشطة الثانوية )المساعدة( مثل: العالقات العامة الصيانة الخدمات البحث والتطوير...الخ لذلك تؤكد بعض البحوث والد ارسات أن تطبيق ادارة المعرفة في منظمات األعمال أصبح اآلن واحد من أهم است ارتيجيات االدارة إذ أن أرس مال المنظمة أصبح اليوم المعرفة التي تلتقطها من بيئتها الخارجية والتي تقوم بعملية تحويلها من معرفة ضمنية يمتلكها األف ارد وتختزنها نظمها إلى معرفة واضحة موثوقة قابلة للتشارك والتداول حيث بعد االستخدام تمارس هذه تأثيرها الواضح على فعالية وكفاءة المنظمة ودرجة االبداع واالبتكار في العمليات االنتاجية أي من خالل تطبيقات االدارة المعرفية ممكن أن تنجز المنظمة عملياتها االنتاجية بشكل مالئم ومناسب ووفقا لق ار ارتها المخططة مسبقا كما يمكنها التطبيق المعرفي من انجاز هذه العمليات بسرعة وبأقل تكلفة ممكنة وبالتأكيد أن انجاز هذه العمليات يمكن أن يتم بصورة مبدعة وحديثة بما يؤدي إلى تحسين مؤمن شرف الدين مرجع سابق ص: 0. 65

89 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء الكفاءة والفعالية إن هذه النتائج تتحقق في المنظمة ألن ادارة المعرفة الفاعلة تساعد العاملين في المنظمة على اختيار المعلومات ذات القيمة العالية والضرورية في م ارقبة األحداث الخارجية وهذا ينتج عن استخدام القاعدة المعرفية من قبل القادة االداريين في المنظمة وبالتالي يؤدي إلى تقليل الحاجة إلى تحديث الخطط وجعل هذه الخطط أكثر استق ار ار وبالمقابل فإن ادارة المعرفة الضعيفة تؤدي إلى حدوث األخطاء في عمل المنظمة وافشال خططها اإلنتاجية ونستطيع أن نوجز أثر ادارة المعرفة على كفاءة العمليات من خالل اآلتي: تحفيز العاملين على المشاركة في المعرفة واالنفتاح أكثر في االستفادة من هذه المشاركة في مواجهة تحديات السوق. تجنب الدخالء الذين يسعون للحصول على المعرفة دون مساعدة اآلخرين وتطويرهم. تقليل الكلف ذات العالقة بالمنتجات والوصول إلى األنماط المختلفة من المعرفة القيمة. وفي األخير يمكن القول أن إلدارة المعرفة دور كبير في تحسين أداء المنظمة من خالل تحقيق االبداع واالبتكار وذلك لكون كل منهما يسهم وبشكل كبير في تحسين نتائج المنظمة عن طريق خفض التكاليف وزيادة اإلنتاجية تحقيق التميز والريادة كما تساعد إدارة المنظمات في تطوير المنتجات من خالل تحسين المنتجات القائمة أو تقديم منتجات جديدة باإلضافة إلى أن إدارة المعرفة تساعد في تطوير العمليات داخل المنظمة وذلك من خالل تحسين الكفاءة والفعالية فيها. علي عبد اهلل مرجع سابق ص: 5. 66

90 الفصل الثاني: دور إدارة المعرفة في تحسين األداء خاتمة الفصل مما سبق نستخلص أن األداء مفهوم واسع جدا ألنه حظي باهتمام العديد من الباحثين حيث يعبر األداء عن المخرجات التي تحصل عليها المنظمة في سعيها لتحقيق أهدافها فقد اختلفت أنواعه باختالف المعايير المستخدمة في تصنيفه كما تعددت مستوياته ومؤش ارت قياسه إال أن هناك عوامل مؤثرة فيه منها ما هو داخلي كالعنصر البشري اإلدارة التنظيم ومنها ما هو خارجي كالعوامل السياسية االقتصادية االجتماعية ووجب على المنظمات أخذها في الحسبان فأي منظمة تأمل في أن يكون أدائها متميز عن باقي المنظمات خاصة المنافسة لها لذلك تولي هذه األخيرة هذا الموضوع أهمية كبيرة من خالل تقييم أدائها من أجل معرفة مستوى األداء لديها وتعتمد في ذلك على مجموعة من األسس وتتبع مجموعة من الم ارحل بمعرفة االنح ارفات والسعي من أجل تصحيحها أي االنتقال إلى مفهوم تحسين األداء الذي يعتبر االستخدام الجيد للموارد المتاحة للمنظمة من أجل ايجاد طريقة لمعالجة المشاكل التي تواجهها من خالل االعتماد على المعارف المتجددة والمتوفرة لديها. 67

91 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغاز "تبسة". المبحث األول: بطاقة تعريفية عن المؤسسة الوطنية للكهرباء والغاز "سونلغاز". المبحث الثاني: التحضير للدراسة الميدانية وتنفيذها. المبحث الثالث: تحليل نتائج االستبيان. خاتمة الفصل

92 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة الفصل الثالث: د ارسة ميدانية حول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة سونمغاز تبسة. سيتم تخصيص ىذا الفصل لمد ارسة التطبيقية لمؤسسة سونمغاز تبسة وتيدف ىذه الد ارسة إلى معرفة دور إدارة المعرفة في تحسين أداء مؤسسة سونمغاز وستكون محاولة لتجسيد ما تم د ارستو نظريا حيث سيتم التطرق في ىذا الفصل إلى نشأة وتطور المؤسسة محل الد ارسة ومعرفة أىم وظائفيا والييئات المسيرة ليا إضافة إلى معرفة أىم فروعيا. كما سيتم توضيح مختمف م ارحل إعداد االستبيان وكيفية اختيار مجتمع البحث باإلضافة إلى عرض وتحميل إجابات أف ارد الد ارسة وفي األخير سيتم اختبار فرضيات الد ارسة لموصول إلى النتائج التي يمكن الخروج بيا من ىذه الد ارسة وسنتناول في ىذا الفصل المباحث التالية: المبحث األول: بطاقة تعريفية عن المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغازسونمغاز المبحث الثاني: التحضير لمد ارسة الميدانية المبحث الثالث: عرض وتحميل نتائج استمارة االستبيان. 69

93 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة المبحث األول: بطاقة تعريفية عن المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز سونمغاز تعتبر سونمغاز من أىم المؤسسات العمومية الج ازئرية التي تعمل عمى انتاج ونقل وبيع الكيرباء والغاز وسنحاول من خالل ىذا المبحث التعريف بيذه المؤسسة واب ارز مكانتيا في االقتصاد الج ازئري وعرض كيفية تنظيميا والييئات التي تشرف عمى تسييرىا من خالل المطالب التالية: المطمب األول: نشأة وتطور المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز ووظائفها المطمب الثاني: الهيئات المسيرة لممؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز وفروعها المطمب الثالث: نشأة مؤسسة سونمغاز تبسة وهيكمها التنظيمي. المطمب األول: نشأة وتطور المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز ووظائفها. أوال: مرت سونمغاز بعدة م ارحل منذ االستقالل تم فييا تغيير األىداف والوسائل تبعا لمتغي ارت التي تعمل فييا وبرزت ثالثة م ارحل أساسية ميزت مسار المؤسسة وأثرت في طرق تسييرىا بصفة مباشرة ىذه الم ارحل ىي مرحمة ما بعد االستقالل ومرحمة التسيير االشت اركي التي شيدت تحوالت كبرى عمى مستوى االقتصاد الوطني لتصل إلى مرحمة التسعينات التي عرفت أىم التغي ارت عمى مستوى المؤسسة. نشأة وتطور المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز تم في ال ارمزة *)EGA( 947 إنشاء المؤسسة الوطنية العمومية كيرباء وغاز الج ازئر المعروفة اختصا ار بالحروف وكان ذلك إبان االستعمار الفرنسي التي أسند إلييا احتكار الكيرباء ونقميا وتوزيعيا عبر كافة الت ارب الوطني وكذلك توزيع الغاز. بعد االستقالل استمرت المؤسسة في العمل إلى غاية 969 **Sonalgaz حيث تحولت )EGA( إلى "الشركة الوطنية لمكيرباء والغاز". لتعوض مؤسسة كيرباء وغاز الج ازئر بعد حميا وبإنشائيا تعزز ليا عمميات احتكار إنتاج ونقل وتوزيع الطاقة الكيربائية وما لبثت أن أصبحت مؤسسة ذات حجم ىام فقد بمغ عدد العاممين فييا نحو 6000 عون وكان اليدف المقصود من تحويل الشركة ىو إعطاء المؤسسة قد ارت تنظيمية وتسييريو لكي يكون في مقدورىا م ارفقة ومساندة التنمية االقتصادية لمبالد والمقصود بوجو خاص التنمية الصناعية وحصول عدد كبير من السكان عمى الطاقة الكيربائية وىو مشروع يندرج ضمن مخطط التنمية الذي أعدتو السمطات العمومية وقد أوكمت ليا الميام التالية: احتكار إنتاج نقل وتوزيع الطاقة الكيربائية. المرسوم رقم 5969 المؤرخ في 969/07/6 والصادر في 969/08/0 والمتعمق بإنشاء المؤسسة الوطنية لمكيرباء والغاز. *EGA : Electricité génerale de gaz en Algérie * *SONALGAZ : Société national de l électricité et du gaz. بموجب األمر 5969 الصادر في 969/07/6. 70

94 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة نقل والغاز الطبيعي عن طريق قنوات عبر كامل الت ارب الوطني. توزيع الغاز الطبيعي لالستعمال المنزلي والصناعي عبر الت ارب الوطني. وبقيت سونمغاز تمارس وتحتكر السوق في إنتاج الطاقة الكيربائية إلى غاية 983 أين تم إعادة ىيكمتيا ضمن عممية إعادة الييكمة المالية والعضوية الشاممة لكل المؤسسات العمومية ونتجت عن ىذه العممية تحويل وحدات سونمغاز لألشغال وصنع المعدات إلى مؤسسات مستقمة تابعة لمؤسسات تسيير مساىمات الدولة وىي: كهريف )KAHRIF) لألعمال المولدة لمكيرباء أو األشغال الكيربائية كهركيب )KAHRAKIB( لتركيب البنية التحتية والمنشآت الكيربائية كناغاز )KANAGAZ( إلعداد وانجاز قنوات نقل وتوزيع الغاز إن ارقا )INERGA( ألشغال اليندسة المدنية التركيب )ETTERKIB( لمتركيب الصناعي )AMC( لصناعة العدادات وآالت القياس والم ارقبة. 99 في تحولت سونمغاز إلى مؤسسة عمومية ذات طابع صناعي وتجاري *)EPIS( وتسمى الشركة الوطنية لمكيرباء والغاز إن إعادة النظر في القانون األساسي إذ يثبت لممؤسسة ميمة الخدمة العمومية فإنو يطرح ضرورة التسيير االقتصادي والتكفل بالجانب التجاري ومن ثم وضعت سونمغاز تحت وصاية الوزير المكمف بالطاقة وصارت تتمتع بالشخصية المعنوية واالستقاللية المالية تخضع لقواعد القانون العام في تعامالتيا مع الدولة وتعرف كتاجر في تعامالتيا مع اآلخرين وأصبحت سونمغاز من خالل ىذا الق ارر تمارس مجموعة من الميام كالتأمين لإلنتاج والتوزيع العمومي لمغاز والنقل وتوزيع الطاقة الكيربائية. تم استكمال إنشاء كل فروع سونمغاز في سنة 998 في إطار التركيز عمى الميام األساسية التي تسمح ليا بإخ ارج النشاطات المحيطة من أجل ترشيد وسائل اإلنتاج الموكمة ليا بالتفتح عمى أسواق بخالف أسواقيا وتحقيق استقاللية مالية وفي عام ذات أسيم 00 *(SPA) بق ارر رئاسي 50 أرس ماليا تغيرت الصفة القانونية مميار دج موزع عمى وأصبحت سونمغاز شركة مساىم مميون دج سيم بقيمة ألف 50 لمسيم الواحد مكتتب ومحرر كميا من قبل الدولة وتمارس سونمغاز من خالل اكتسابيا صفة شركة مساىمة الميام التالية: نقل الغاز لتمبية احتياجات السوق الوطنية توزيع وتسويق الغاز داخل وخارج الوطن تطوير وتوفير كل الخدمات في المجال الطاقوي بموجب المرسوم التنفيذي رقم 4759 الصادر في 99//4 والمتعمق بالقانون األساسي لسونمغاز المرسوم الرئاسي رقم 0 95 المؤرخ في 00/06/0 المتعمق ب أرس مال سونمغاز 7

95 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة د ارسة وتمويل كل أشكال ومصادر الطاقة. عرفت سونمغاز في سنة كما أنشأت في سنة إحداث فروع لبعض النشاطات مثل صحة العمال والبحث والتطوير مديرية م اركز التكوين لتحضير فرع في ىذا النشاط وانطالق مشروع تنظيم وظيفة اإلعالم اآللي سعيا إلنشاء فرع بالتنسيق مع كل عمال تمك الوظيفة في المؤسسة لتكون ميمتيا تحديث وتطوير أنظمة اإلعالم اآللي لمجمع سونمغاز وتطورت سونمغاز خالل الفترة بتحول سونمغاز المؤسسة العمومية ذات الطابع الصناعي إلى شركة قابضة )Holding( من شركات ذات األسيم مسماة سونمغاز *SPA وأصبحت الدولة المساىم باألغمبية في مؤسسة سونمغاز في بداية جانفي 004 ثالثة فروع مكمفة بنشاطاتيا األساسية: SPA سونمغاز إنتاج الكيرباء تسيير شبكة نقل الكيرباء تسيير شبكة نقل الغاز. كما تم في سنة 006 سونمغاز وىي أربعة فروع لمتوزيع وىي: الج ازئر العاصمة منطقة الوسط منطقة الشرق منطقة الغرب. في سنة 007 وعميو تم إنشاء إعادة ىيكمة وظيفة التوزيع في سونمغاز بإدماج فروع األشغال في مجمع عرف مجمع سونمغاز إنشاء معيد تكوين الكيرباء والغاز وشركة مشتركة في االتصاالت بين سونمغاز وسونط ارك وىي شركة الطاقة واالتصاالت الج ازئرية. جانفي 0 وفي أصبح المجمع يتضمن حاليا تقديم مجمع سونمغاز سونمغاز ىي 009 تم إنشاء مؤسسات فرعية ضمن النظام الفرعي المعموماتي لممجمع وبالتالي 33 مؤسسة فرعية و 6 3 مؤسسات مساىمة مباشرة المتعامل التاريخي في ميدان اإلمداد بالطاقة الكيربائية والغازية الرئيسية في إنتاج الكيرباء ونقميا وتوزيعيا وكذلك نقل الغاز وتوزيعو عبر القنوات الصادر في في الج ازئر ومياميا وقانونيا األساسي الجديد 00 يسمح ليا بإمكانية التدخل في القطاعات األخرى من قطاعات األنشطة ذات األىمية بالنسبة لممؤسسة والسيما في ميدان تسويق الكيرباء والغاز نحو الخارج. *SPA : Société PAR ACTION. المادة 65 من القانون رقم 00 بتاريخ 00//5 الخاص بالكيرباء والغاز. 3 Rapport d activités009 et comptes de gestion consolidés p :43. 7

96 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة منذ صدور القانون قامت سونمغاز بإعادة ىيكمة مصالحيا لكي تتكيف مع السياق الجديد إذ أصبحت اليوم مجمعا صناعيا يتألف من 33 مؤسسة فرعية وتشغل عامل. إن سونمغاز العازمة عمى فعل المزيد وبشكل أفضل فقد حددت عمى الدوام تمويالت ىامة من أجل تطوير وتعزيز المنشآت الكيربائية والغازية بالنسبة إلى الفترة )00005( فقد تم إنجاز برنامج استثماري استثنائي بغية رفع قد ارتيا اإلنتاجية الخاصة بالكيرباء وتكثيف شبكاتيا الناقمة لمكيرباء وجعميا أقوى والعمل عمى تحسين وتحديث خدماتيا الموجية إلى زبائنيا كذلك. ثانيا: وظائف المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز سونمغاز عبارة عن شركة مساىمة نقل الكيرباء والغاز توزيع الكيرباء والغاز. اإلنتاج إن طبيعة وىي مؤسسة محتكرة لثالثة وظائف أساسية وىي: إنتاج الكيرباء الكيرباء كمنتوج غير قابل لمتخزين أجبر مؤسسة سونمغاز عمى اندماج كامل لكل نشاطاتيا من اإلنتاج إلى غاية االستيالك النيائي اإلنتاج ىو عممية تحويل الطاقة الح اررية أو المائية إلى طاقة ميكانيكية ثم إلى طاقة كيربائية ويشتمل اإلنتاج عمى الفروع اآلتية: فرع الدي ازل الفرع المائي يتكون من 83 مولدا بطاقة تت اروح بين 0.35 ميقاواط 08 ميقاواط لممولد الواحد 0 يتكون من 34 مولدا بطاقة تت اروح بين ميقاواط و 05 ميقاواط لممولد الواحد الفرع الح ارري والغازي وىو مكون من 36 مولد حيث طاقة كل مولد بين 0 ميقاواط و 0 ميقاواط الفرع الح ارري البخاري يتكون من 0 مولد بطاقة تت اروح بين 50 ميقاواط و 96 ميقاواط. النقل يخص نشاط النقل كل من نقل الكيرباء والغاز فنقل الكيرباء يتم عبر خطوط ذات الشدة العالية )60kv,0kv,400kv( باإلضافة إلى خطوط ذات الشدة المتوسطة. أما فيما يخص نقل الغاز فتقوم مؤسسة سونمغاز بتزويد السوق بالكميات الالزمة من غاز مؤسسة سونط ارك حيث أنشأت سونمغاز شبكة ىامة لنقل الغاز سواء كان الضغط العالي الموجو لممشتركين الصناعيين أو المتوسط أو المنخفض. بناء عمى معمومات مقدمة من مصمحة الموارد البشرية لمؤسسة سونمغاز. نفس المرجع السابق. 73

97 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة 3 التوزيع تقوم مؤسسة سونمغاز بتوزيع كل من الكيرباء والغاز بخطوط وكابالت ذات شدة منخفضة ومتوسطة تمبية الحتياجات زبائنيا الصغار بالطاقة الكيربائية والغازية. تزود سونمغاز فيما يخص توزيع الكيرباء شركائيا الصناعيين بشبكات ذات شدة مرتفعة في حين أن الزبائن الصناعيين ذوي األىمية المتوسطة تزودىم بشبكات الشدة المتوسطة أما العائالت والحرفيين فتزودىم بشدة منخفضة. 4 البيع تعتمد سونمغاز عمى بيع الكيرباء والغاز اعتمادا عمى أنواع الشدة العالية )HT( المتوسطة )MT( والمنخفضة.)BT( المطمب الثاني: الهيئات المسيرة لممؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز وفروعها. يشرف عمى تسيير مجمع سونمغاز الييئات التالية: الجمعية العامة مجمس اإلدارة الرئيس المدير العام حسب المرسوم الرئاسي رقم 00 الصادر في 05 فيفري 00. وتحتوي عمى مجموعة من الفروع المختمفة. أوال: الهيئات المسيرة لممؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز الجمعية العامة تتكون الجمعية العامة من ممثمي الدولة باعتبارىم المساىم الوحيد وىم: الوزير المكمف بالطاقة الوزير المكمف بالمالية الوزير المكمف بمساىمات الدولة ممثل رئاسة الجميورية المسؤول عن المؤسسة المكمف بالتخطيط ويت أرسيا الوزير المكمف بالطاقة. يحضر الرئيس لممدير العام لسونمغاز الجمعية العامة كما تتولى المؤسسة أمانة الجمعية وتتولى الجمعية العامة معالجة المسائل اآلتية: الب ارمج العامة لمنشاطات تقارير الم ارجعين الماليين القانونيين حصيمة الشركة وحسابات النتائج المحققة المرسوم الرئاسي رقم 950 المادة 9 الخاص بتنظيم رئاسة المؤسسة. 74

98 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة تخصيص األرباح فتح أرسمال الشركة وزيادتو وتخفيضو إنشاء الشركات وأخذ المساىمات في الج ازئر والخارج تعيين الم ارجعين الماليين القانونيين اقت ارح تعديل القانون األساسي تغيير المقر لسونمغاز. وتجدر اإلشارة إلى أن الجمعية العامة تجتمع مرة واحدة عمى األقل كل سنة في دورة عادية وفي دورة غير عادية كمما اقتضى األمر وبناءا عمى استدعاء من رئيسيا. مجمس اإلدارة يتكون مجمس اإلدارة من األعضاء اآلتي ذكرىم: الرئيس المدير العام لمشركة القابضة سونمغاز ممثالن عن الوزير المكمف بالطاقة ممثل عن الوزير المكمف باالستش ارف ممثل عن الوزير المكمف بالجماعات المحمية ممثل عن الوزير المكمف بالصناعة ممثل عن الوزير المكمف بالبيئة ممثالن عن العمال الرئيس المدير العام لمفرع المكمف بنقل الغاز لمشركة القابضة سونمغاز الرئيس المدير العام لمفرع المكمف بنقل الكيرباء لمشركة القابضة سونمغاز الرئيس المدير العام ألحد الفروع المكمف بتوزيع الكيرباء والغاز لمشركة القابضة سونمغاز. يحضر الرؤساء المديرون العامون ي أرس مجمس اإلدارة الرئيس المدير العام لمشركة القابضة سونمغاز. لمفروع المعنية أعاله اعمال مجمس اإلدارة بصوت استشاري يدرس مجمس اإلدارة ويوافق ويفصل عند االقتضاء خصوصا فيما يأتي: التوجييات االست ارتيجية أسموب اتخاذ الق ارر ال سيما في مجال العالقات بين الشركة القابضة سونمغاز وفروعيا وفيما بين الفروع في حدود احت ارم القوانين واألنظمة المعمول بيا وىذا القانون األساسي خالصة مشاريع الب ارمج العامة لنشاطات الشركة القابضة سونمغاز مي ازنية الشركة القابضة سونمغاز المرسوم الرئاسي 950 المادة 0 المؤرخ في 00/06/0 والخص بتنظيم رئاسة المؤسسة. 75

99 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة مشاريع حصيمة الشركة القابضة سونمغاز وحسابات النتائج المحققة من طرفيا حسابات النتائج المدعمة خالصة حصيمة نشاطات الشركات الفرعية والمساىمات فتح أرسمال الشركة القابضة سونمغاز والفروع طبقا لمقواعد واإلج ارءات التي توافق عمييا الجمعية العامة لمشركة القابضة سونمغاز مشروع المساىمات المالية. 3 الرئيس المدير العام يخول مجمس اإلدارة لمرئيس مدير العام أوسع السمطات ليتولى تسيير وادارة سونمغاز ويمكنو من االستعانة بنواب ومساعدين يكمفيم بكل أو جزء من صالحياتو ويعد مسؤوال عن السير العام لمشركة كما يمثل سونمغاز في كل أعمال الحياة المدنية ويمارس السمطة السممية عمى مستخدمي الشركة. إن االنتقال الذي عرفتو الشركة بموجب الرسوم الرئاسي 950 تمميو ضرورة قيام سونمغاز بتكييف نفسيا لمتالؤم مع القواعد الجديدة لتسيير القطاع التي أوجبيا القانون فزيادة عمى أنشطتيا المعتادة من إنتاج الكيرباء ونقل وتوزيع الكيرباء والغاز توفرت لسونمغاز إمكانية العمل والتدخل في قطاع المحروقات والقيام عمى العموم بممارسة اعمال خارج الج ازئر. ثانيا: فروع المؤسسة الوطنية لمكهرباء والغاز يضم مجمع سونمغاز حسب قطاعات النشاطثالثة فروع وىي: الفروع المهنية وتضم فروع إنتاج نقل وتوزيع الكيرباء وكذا نقل وتوزيع الغاز وىي: شركة إنتاج الكهرباء )SPE( تتمثل ميمتيا في إنتاج الطاقة الكيربائية انطالقا من مصادر ح اررية ومائية تستجيب لمتطمبات السالمة والحفاظ عمى البيئة وىي مكمفة كذلك بتسويق الكيرباء المنتجة وقد أنتجت ىذه الشركة في جانفي 004 وليا حظيرة إنتاجية ذات قدرة يصل مجموع طاقتيا إلى أنماط ومستويات مختمفة من حيث القوة وتستخدم ىذه الشركة عونا. الشركة المسيرة لشبكة نقل الكهرباء ميقاواط تتألف من أربع شعب ذات ىي شركة مساىمة ميمتيا استغالل صيانة وتطوير شبكة نقل الطاقة الكيربائية في أنسب الظروف التي تكفل نوعية الخدمة وبأقل تكمفة وتتوفر الشركة عمى شبكة ناقمة طوليا 7006 كمم خاصة بالجيد الجريدة الرسمية لمجميورية الج ازئرية 0/06/08 العدد 3 ص: 8. بناء عمى معمومات مقدمة من مصمحة الموارد البشرية لمؤسسة سونمغاز. 76

100 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة العالي )HT( و 86 مركز تحويل ولمشركة أيضا شبكة ألياف بصرية طوليا 875 كمم تستخدميا لقيادة منشآت الشبكة وتشغل الشركة 880 عونا. 3 متعامل المنظومة الكهربائية )OS( وتتمثل ميمة ىذه الشركة في تسيير وتنسيق منظومة اإلنتاج والنقل لمكيرباء قصد تأمين التوازن الدائم بين إنتاج الكيرباء واستيالكيا ويتوفر لممتعامل الذي أنشئ في جانفي 006 مركز وطني إلدارة الشبكة المت اربطة من أجل تسيير منظومة إنتاج الكيرباء ونقميا وضمان تنسيقيا وسالمتيا عمى المستوى الوطني ويعد متعامل المنظومة الكيربائية كذلك التقدي ارت ذات األمدين القصير والمتوسط من حيث الطمب عمى الكيرباء في السوق الوطنية فيو المسؤول عن برمجة حظيرة اإلنتاج وتسيير شؤون المبادالت الدولية لمكيرباء ويستخدم متعامل المنظومة الكيربائية 7 عونا. 4 مسير شبكة نقل الغاز) GRTG ( تعد ىذه الشركة المالكة لشبكة نقل الغاز في الج ازئر وتتمثل ميمتيا في نقل المادة الطاقوية عبر القنوات وفي تطوير الشبكة لضمان الحصول عمى قدرة مناسبة في مجال القدر المنقول واالحتياطي من الطاقة قصد الوفاء بالطمب وتتوفر ليذه الشركة التي أنشأت في جانفي 004 شبكة من الضغط العالي طوليا 6656 كمم. 5 سونمغاز توزيع الج ازئر )SDA( وىي شركة مساىمة متفرعة عن مجمع سونمغاز منذ جانفي 006 ب أرس مال قدره 9 ماليين دج وتشغل 00 من األعوان وتغطي نواحي الج ازئر العاصمة بومرداس وتيبازة وتتمثل ميمة ىذه الشركة في االستغالل والتسويق والتطوير والصيانة لشبكة توزيع الكيرباء والغاز بحيث يتسنى ربط الزبائن والمنتجين ال ارغبين في ذلك ونجد أن شبكة الكيرباء تغطي طوال يقدر ب 5337 كمم من الجيدين المتوسط والمنخفض وشبكة الغاز التي تغطي بدورىا 4038 كمم من الضغطين المنخفض والمتوسط. 6 سونمغاز توزيع الوسط )SDE( وتغطي سونمغاز توزيع الوسط مناطق البويرة المدية تيزي وزو الجمفة ورقمة بسكرة األغواط غرداية إيميزي وتمن ارست. وقد أنشأت ىذه الشركة في جانفي 006 وتتوفر ليا شبكة كيرباء طوليا كمم في الجيد المنخفض وشبكة غاز طوليا 70 كمم في الضغط المتوسط والمنخفض وتتولى سونمغاز توزيع الوسط تسيير زبونا في مجال الكيرباء و زبونا بالنسبة لمغاز وتتألف شبكتيا التجارية من 4 وكالة ويقدر عدد مستخدمييا 3 عونا. 4 مميار دج وعدد 7 سونمغاز توزيع الشرق )SDE( ىي شركة مساىمة متفرعة عن سونمغاز منذ جانفي 006 ب أرسمال قدره عاممين يقدر ب 4887 عونا وتغطي ىذه الشركة عمميا جميع أنحاء الشرق الج ازئري. 77

101 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة 5 8 سونمغاز توزيع الغرب )SDO( ىي شركة مساىمة وفرع في مجمع سونمغاز منذ ديسمبر 005 ب أرسمال قدره العاممين بيا يقدر ب 4400 عون وتغطي الشركة عمميا كافة مناطق الغرب الج ازئري. مميار دج وعدد فروع األشغال وتضم شركات التجييز وانشاء المنشآت الطاقوية وىي: شركة األشغال الكيربائية "كيريف" مؤسسات إنجاز المنشآت األساسية "إينرغا" المؤسسة الوطنية إلنجاز القنوات الناقمة لمغاز "قناغاز" مؤسسة األشغال والتركيبات الكيربائية "كيريب" شركة التركيب الصناعي "التركيب". 3 الفروع المحيطة تضم الشركات اآلتية: مركز البحث والتنمية في الكهرباء والغاز ) CREDEG ( المصرف الج ازئري لممعدات الكهربائية والغازية ) CAMEG ( معهد التكوين في مجال الكهرباء والغاز) IFEG ( فندق ماس البالنتور) HMP ( صيانة وخدمات السيا ارت ) MPV ( الشركة الج ازئرية لتقنيات اإلعالم INFO( SAT ( شركة خدمات المحوالت الكهربائية) SKMK ( شركة أعمال الصيانة لمتجهي ازت الصناعية ) MEI ( شركة الوقاية والعمل في كنف األمن والسالمة ) SPAS ( سونمغاز طب العمل) SMT ( شركة النقل والصيانة االستثنائيين لمتجهي ازت الصناعية والكهربائية.)TRANSMEX( المطمب الثالث: نشأة مؤسسة سونمغاز تبسة وهيكمها التنظيمي سيتم التطرق في ىذا المطمب إلى نشأة مؤسسة سونمغاز تبسة والى معرفة ىيكميا التنظيمي نفس المرجع السابق. 78

102 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة أوال: نشأة مؤسسة سونمغاز تبسة قبل نشأة مديرية التوزيع تبسة كانت تابعة إداريا إلقميم الكيرباء المتواجد آن ذاك بعنابة سنة 976 تم استحداث مركز التوزيع تبسة والذي تتبع لو إداريا أربع وكاالت وىي: تبسة العوينات بئر العاتر والشريعة ىذه الوكاالت مكمفة بتوزيع الطاقة واستغالل شبكاتيا عبر الوالية. وطبقا لمقانون المؤرخ في /0/05 وفي سنة 006 أصبحت التسمية كاآلتي: "مديرية التوزيع تبسة" تحول مركز التوزيع إلى المديرية الجيوية لمتوزيع بتبسة ىذه المديرية تضمن توزيع الكيرباء لكافة سكان ت ارب الوالية والتي تقدر مساحتيا اإلجمالية ب كمم مربع بعدد سكان يفوق الزبائن في الكيرباء يقدر بشبكة قنوات غاز طوليا ب كم. ثانيا: موقع مديرية التوزيع تبسة)سونمغاز( تقع المديرية الجيوية لمتوزيع "تبسة" التابعة عمى طريق قسنطينة وتبعد عمى وسط المدينة بحوالي ساكن موزعين عبر يمونون بشبكة كيرباء طوليا 707 دائرة و 8 كم و بمدية حيث ان عدد زبون في الغاز لمشركة الج ازئرية لمكيرباء والغاز وسط المنطقة الصناعية 5 كمم وبعد ترقية المركز الى مديرية جيوية لمتوزيع كان ال ازما تزويدىا بكل األدوات والوسائل الضرورية التي تجعميا قادرة عمى المنافسة ومواجية التحديات الجديدة والمتمثمة في فتح سوق الطاقة وتحريرىا ومن بين الوسائل ما يخص المحاسبة والتسيير المالي لكي تعمل المديرية كما خطط ليا. ثالثا: عدد العمال في مديرية التوزيع تبسة ويوضح الجدول التالي عدد عمال مديرية التوزيع تبسة والمتمثل في 50 عامل الجدول رقم) 0 (: عدد العمال في مديرية التوزيع تبسة)سونمغاز( GSPسير مصمحة المستخدمين عدد األعوان اإلطا ارتC 9 CSاإلطا ارت السامية 3 CSS السمطة العمياE 65 HM 6 السمطة الدنياPM 5 المجموع 5 المصدر: من إعداد الطالبتين بناء عمى معمومات مقدمة من مصمحة الموارد البشرية بتاريخ 06/04/6 79

103 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة اربعا: الهيكل التنظيمي لمؤسسة سونمغاز تبسة يوضح الشكل الموالي أىم مصالح مديرية توزيع الكيرباء والغاز تبسة: الشكل رقم )7( الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز بتبسة أمانة المديرية مديرية التوزيع مكمف باالتصال مصمحة الشؤون القانونية مكمف باألمن مكمف باألمن قسم تقنيات الكهرباء قسم تقنيات الغاز قسم الد ارسات واألشغال قسم العالقات التجارية قسم الشؤون العامة قسم المحاسبة والمالية قسم الموارد البشرية قسم تسيير اإلعالم اآللي قسم إدارة الصفقات قسم تقنيات الكهرباء قسم تقنيات الغاز قسم التخطيط )كهرباء وغاز( قسم العالقات التجارية إقميم الكهرباء تبسة إقميم الغاز تبسة الوكالة التجارية تبسة إقميم الكهرباء العوينات إقميم الكهرباء بئر العاتر إقميم الكهرباء الشريعة إقميم الغاز العوينات إقميم الغاز بئر العاتر إقميم الغاز الشريعة الوكالة التجارية تبسة الوكالة التجارية العوينات الوكالة التجارية ونزة الوكالة التجارية بئر العاتر + الوكالة التجارية الشريعة المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى معمومات مقدمة من مصمحة الموارد البشرية. 80

104 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة قسم االتصال وفيما يمي شرح ألىم األقسام المتعمقة بالييكل التنظيمي : تتمثل وظائفو األساسية في اآلتي: تصميم وتنظيم المعمومات لمجميور والعمالء المشاركة مع المديرية العامة لمتوزيع في التظاى ارت التجارية اقت ارح مواضيع حول االعالن والمعمومات لمعمالء الحفاظ عمى العالقات الوثيقة مع وسائل االعالم. قسم الشؤون القانونية تتمثل وظائفو األساسية في اآلتي: المساعدة في حل المشاكل ذات الطابع القانوني يمثل سونمغاز من طرف مسؤول عن المدير الجيوي امام القضاء واتخاذ كل االج ارءات الودية في مصالح توزيع الكيرباء والغاز متابعة تنفيذ الق ار ارت القضائية تصميم وبث المعمومات 3 قسم االستغالل الكهربائي تتمثل وظائفو األساسية في اآلتي: إعداد د ارسات تنمية الشبكات ذات الطابع القانوني حسب الحاجة. وضع خطط التنمية التي تم تحديدىا عمى المدى القصير والمتوسط تنفيذ وم ارقبة نشاط العمل الحفاظ عمى التجيي ازت والمعدات المتنوعة ضمان االستخدام األمثل لمشبكات وفقا لقواعد 4 قسم استغالل الغاز تتمثل وظائفو األساسية في اآلتي: وأىداف الجودة واستم اررية الخدمة. تصميم د ارسات االستغالل وصيانة المعدات وأعمال الغاز في اطار الجودة واستم اررية الخدمة 5 قسم العالقات التجارية تتمثل وظائفو األساسية فيما يمي: 8

105 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة تنفيذ السياسات التجارية من خالل الوكاالت التجارية كما يضمن االمتثال إلج ارءات الحكم وادارة العميل مع دوام السيطرة عمى تطبيقيا اقت ارح طرق التمويل وامداد مناطق التجمعات بالطاقة المشاركة في تنفيذ سياسة المجمعات التجارية وضع الفواتير ومختمف العروض متابعة وتحميل رصيد العمال عن طريق حساب وتحميل النتائج المقترحة لمنشاطات. تقديم المشورة لمعمالء في: الطاقة الكيربائية والغاز اختيار التجيي ازت طريقة التوصيل قواعد األمن اقت ارح خدمات نسبية في شكل د ارسات عمى الزبون وانشاء تركيبات داخمية لمغاز تنسيق وتسيير أشغال الغاز. 6 قسم تسيير األنظمة المعموماتية تتمثل وظائفو األساسية في اآلتي: تأمين تسيير المعالجة المعموماتية السير عمى دعم النظام إدارة مجموعة معدات المعموماتية ومحيطيا. 7 قسم المحاسبة والمالية تتمثل وظائفو األساسية فيما يمي: بنية الخزينة تييئة تقدي ارت الخزينة م ارقبة الخ ازئن من مصدر الوكاالت م ارجعة حسابات النتائج تييئة المي ازنية السنوية لممركز إنجاز جدول اليومية وبيان فعالية مركز التقسيم. 8 قسم الموارد البشرية تتمثل وظائفيا األساسية فيما يمي: 8

106 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة ضمان إدارة الموظفين االداريين ضمان الم ارقبة والسيطرة عمى األوضاع تحت إدارة الموظفين ضمان إنشاء كشوف مرتبات الموظفين تم التطرق في ىذا المبحث إلى التعريف بالمؤسسة الوطنية لمكيرباء والغاز ومختمف الوظائف التي تقوم بيا من إنتاج ونقل وتوزيع وكذا الفروع والييئات التي تعمل عمى تحقيق أىدافيا إضافة إلى نشأة مديرية التوزيع بتبسة التي كانت تابعة سابقا إلقميم عنابة وكذا ىيكميا التنظيمي الذي يوضح مختمف المصالح واألقسام الموجودة بيا. 83

107 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة المبحث الثاني: التحضير لمد ارسة الميدانية وتنفيذها من أجل تحقيق أىداف الد ارسة والبرىنة عمى فرضيات البحث واثباتيا ميدانيا تم االعتماد عمى المنيج الوصفي التحميمي ذلك ألن طبيعة البحث ىي التي تفرض ىذا المنيج الذي يعرف بأنو طريقة تتناول أحداث وظواىر وممارسات موجودة ومتاحة لمد ارسة ىذا المبحث تتم معرفة دور إدارة المعرفة في تحسين األداء أي والقياس كما ىي دون التدخل في مجرياتيا معرفة العالقة بين متغيري حيث أنو في إدارة المعرفة واألداء فالمنيج الوصفي يقوم عمى جمع البيانات وتصنيفيا وتدوينيا ومحاولة تفسيرىا وتحميميا من أجل قياس ومعرفة مدى تأثير العوامل عمى أحداث الظاىرة محل الد ارسة وتم تقسيم المبحث الى المطالب التالية: المطمب األول: التحضير لمد ارسة الميدانية المطمب الثاني: تنفيذ الد ارسة الميدانية المطمب الثالث: أساليب المعالجة اإلحصائية. المطمب األول: التحضير لمد ارسة الميدانية من أجل إتمام ىذه الد ارسة تم اختيار مجتمع لمقيام بإثبات الفرضيات وبالتالي تم اختيار عينة من ىذا المجتمع سوف يتم التطرق ليا كما يمي: أوال: مجتمع الد ارسة نظ ار ألن موضوع إدارة المعرفة من أىم المواضيع الحديثة التي اىتم بيا الباحثون وما مدى تأثيرىا عمى األداء في المؤسسة ثم البحث عن مؤسسة تتميز بعدد كبير من العمال وقياس أدائيم ومعرفة ما مدى تواجد إدارة المعرفة فييا وكذلك مدى تأثير إدارة المعرفة عمى األداء فقد تم اختيار مؤسسة سونمغاز تبسة والتي مثل عدد عماليا 50 عامل والتي يتميز باألداء الجيد لمعاممين ومحاولة معرفة ما إذا كانت المؤسسة تمتمك إدارة المعرفة وتعمل عمى تحسين األداء. ثانيا: عينة الد ارسة لقد تم الحرص عمى أن تكون نسبة العينة في ىذه الد ارسة ممثمة ب 34 عامل أي ما يعادل نسبة %6.78 من المجتمع األصمي والمتمثل في 50 عامل و ذلك من أجل الوصول الى أدق النتائج لذا تم اختيار العينة بطريقة عشوائية. والجدول التالي يوضح تداول االستمارة: 84

108 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة المصدر: الجدول رقم )3( تداول االستمارة النسبة% العدد عدد االستبانات 5 الموزعة 3 6 غير مسترجعة الصالحة لمتحميل من إعداد الطالبتين يالحظ من الجدول أنو تم توزيع )50( استبانة بما يوافق مجتمع الد ارسة حيث تم استرجاع )34( أي ما يعادل نسبة %68 وىي نسبة معقولة يمكن االعتماد عمييا بينما لم يتم استرجاع )6( استبانة وذلك بسبب عدم تعاون العمال. ثالثا: أدوات الد ارسة من أجل الحصول عمى البيانات والمعمومات من مجتمع الد ارسة والتي تقدم االعتماد عمى مجموعة من األدوات والمتمثمة في الدفاتر والسجالت الوثائق والسجالت والمالحظة واالستمارة تم االعتماد عمى الوثائق والسجالت كوسيمة لجمع البيانات الخاصة بالعناصر التالية: المالحظة البيانات الخاصة بالتعريف بالمؤسسة. البيانات الخاصة بالييئات المسيرة لممؤسسة. البيانات الخاصة بفروع المؤسسة. أىداف البحث تم وىي كاآلتي: البيانات الخاصة بالييكل التنظيمي تصنيف الوظائف في المؤسسة أقسام وادا ارت المؤسسة. البيانات الخاصة بعدد عمال المؤسسة. إضافة الى الوثائق والسجالت واالستمارة تم استعمال المالحظة لما ليا من دور مكمل لموثائق والسجالت واالستمارة من جمع لمبيانات حول عينة الد ارسة فأثناء التجول في المؤسسة وأقساميا تسجيل العديد من المالحظات كاآلتي تتعمق بسموك العاممين ومدى تنظيم العمل ترتيب الورشات والمكاتب وأيضا العالقات بين العمال ورؤسائيم تحسين األداء تساعد عمى مالئمة بيئة ومناخ العمل ألداء العامل. واالنضباط وذلك لمعرفة مدى توفر وادارتيا تم ومالحظة كيفية العوامل التي واالحت ارم المتبادل بين الطرفين واالحت ارم المتبادل بين الطرفين ومعرفة مدى 85

109 ص الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة االستمارة 3 تعتبر االستمارة من األدوات األساسية لجمع البيانات فيي "مجموعة من األسئمة المصاغة بطريقة خاصة تيدف بالدرجة األولى لمحصول عمى معمومات ي ارىا االستمارة تم االعتماد عمى اآلتي: الباحث ضرورية لتحقيق أغ ارض م ارجعة األدبيات ذات الصمة بالموضوع واقتباس المقوالت والعبا ارت منيا. إعداد استمارة أولية من أجل استخداميا في جمع البيانات والمعمومات. عرض االستمارة عمى المشرف من أجل اختيار مدى مالءمتيا لجمع البيانات. تعديل االستمارة بشكل أولي حسب ما ي اره المشرف في شكميا النيائي احتوت االستمارة عمى 39 سؤال مقدمة 4 إلى جزء البيانات الشخصية والوظيفية. محور إدارة المعرفة. محور تحسين األداء. محاور ىي: وصيغت االستمارة وفقا لسمم لكارت والمتكون من الدرجات الخمسة لمموافقة الموالية: موافق بشدة: 5 درجات. موافق: 4 درجات. محايد: 3 درجات. غير موافق: درجة. غير موافق بشدة: درجة. عممية وإلعداد بعد ذلك يتم حساب المتوسط الحسابي ثم يحدد االتجاه حسب قيم المتوسط كما في الجدول الموالي: المصدر: الجدول رقم )4( قيم المتوسط المرجح المتوسط المرجح غير موافق بشدة غير موافق محايد موافق موافق بشدة من إعداد الطالبتين. من من من المستوى,00 إلى,79,80 إلى,59,60 إلى 3,39 من 3,40 إلى 4,9 من 4,0 إلى مصطفى صالح فوال مناهج البحث العممي في العموم االجتماعية دار غريب القاىرة 998 ممحق رقم )0(. 86

110 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة يتم الحصول عمى المستويات في الجدول السابق من خالل حساب طول الفترة وىي عبارة عن حاصل قسمة 4 عمى 5 حيث تمثل 4 عدد المسافات )من إلى مسافة من إلى 3 مسافة من 3 إلى 4 مسافة من 4 إلى 5 مسافة( و 5 تمثل عدد االختبا ارت وعند قسمة 4 عمى 5 ينتج طول الفترة ويساوي ووزعت األسئمة حسب المحاور اآلتية: الجدول رقم )5( توزيع أسئمة محاور االستمارة 5 عدد األسئمة محاور الد ارسة رقم المحور 5 إدارة المعرفة األول 4 تحسين األداء الثاني 39 المجموع الكمي المصدر: من إعداد الطالبتين بناء عمى االستمارة يوضح الجدول السابق عدد األسئمة التي تتضمن عمييا االستمارة حيث تضمن المحور األول سؤال والمحور الثاني 4 سؤاال. المطمب الثاني: تنفيذ الد ارسة إلكمال ىذه الد ارسة بعد المرور بعممية التحضير ليا تم القيام بإعداد استمارة لتحقيق أغ ارض البحث وبعد ذلك تم توزيعيا عمى مجموعة من المحكمين لتقديم مجموعة من المالحظات المساعدة في تعديل ىذه االستمارة ليتم توزيعيا عمى العينة التي تم اختيارىا ثم جمعيا بعد ذلك ولتأكد من مدى مصداقيتيا تم التطرق إلى ما يمي: أوال: اختبار االستبيان الختبار االستبيان تم االعتماد عمى ما يمي: صدق أداة الد ارسة بعد إعداد االستمارة كان البد من قياس ثباتيا وصدقيا حيث تم عرضيا عمى األستاذ المشرف من أجل اختبار مدى مالئمتيا لجمع البيانات وتعديميا بشكل أولي حسب ما ي اره المشرف وبعد ذلك تم عرضيا عمى مجموعة من المحكمين والمتمثمين في مجموعة من األساتذة في تخصص عموم التسيير الذين قاموا 87

111 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة بدورىم بتقديم النصح واالرشاد وتعديل وحذف ما يجب حذفو ليتم توزيعيا عمى عينة اختيارية البالغ عددىا )08( من المجتمع األصمي لمتأكد من مدى وضوح عبا ارت ىذه االستمارة ليتسنى لمجميع االجابة. ثبات أداة الد ارسة لقياس مدى ثبات االستمارة تم االعتماد عمى معامل الثبات الفا كرو نباخ الذي قيمتو عالية فعميو يمكن استعمال االستمارة والوثوق في النتائج المتوصل ليا وتتمثل من خالل الجدول التالي: الجدول رقم) 6 (: معامل الثبات الفاكرونباخ لمحاور االستبيان عدد الفق ارت محاور الد ارسة 5 المتغير المستقل )إدارة المعرفة( 4 المتغير التابع )تحسين األداء( 39 معامل الثبات الكمي المصدر: من إعداد الطالبتين بناءا عمى نتائج التحميل االحصائي معامل الثبات الفا كرو نباخ %89,6 %944 %949 يالحظ من الجدول أن معامل الثبات ألفا كرو نباخ لمد ارسة ككل ىو %9,9 وىي نسبة ثبات عالية وعميو يمكن االعتماد عمى االستبيان كأداة لجمع البيانات والمعمومات المتعمقة بالد ارسة سيتم الحصول عمى نفس النتائج إذا تم إعادة توزيع االستبيان عمى عينة أخرى يبقى معامل الثبات ألفاكرونباخ بنسبة ثبات عالية. ثانيا: طريقة جمع المعمومات بالنسبة لطريقة جمع المعمومات في ىذه الد ارسة كانت عن طريق االعتماد عمى االستمارة حيث تم استخدام أسموب التوزيع والجمع المباشر إذ أن العامل حصل عمى االستمارة في الصباح وتم جمعيا في نياية اليوم حيث تم توزيع 50 استمارة لكن تم االعتماد في عممية التحميل عمى 34 استمارة فقط من أصل 50 أما الباقي فكانت منيا استما ارت غير مقبولة أي لم يتم االجابة عمييا. المطمب الثالث: أساليب المعالجة االحصائية لد ارسة العالقة بين متغيرين أو أكثر يتم االعتماد عمى الطرق االحصائية وتحديد نوعية العالقة الموجودة بينيا. حيث يتم وصف المتغي ارت ممحق رقم )03(. ممحق رقم )04( 88

112 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة حيث أنو من أجل د ارسة االستمارة وتحميل البيانات التي تم جمعيا تم القيام بترميز البيانات وادخاليا إلى الحاسب اآللي باستخدام برنامج الحزم االحصائية االجتماعية لمتحميل وقد تم اعتماد العديد من أساليب المعالجة االحصائية الموالية: أوال: التك ار ارت والنسب المئوية حيث استخدمت في وصف خصائص مجتمع الد ارسة ولتحديد االستجابة تجاه محاور أداة الد ارسة وتحسب بالقانون الموالي: تكرار المجموعة 00 النسبة المئوية= المجموع الكلي للتكرارات ثانيا: معامل ارتباط ألفا كرو نباخ استخدم لتحديد معامل ثبات أداة الد ارسة ويعبر عنو بالمعادلة الموالية: [ ] n يمثل عدد األسئمة. Vi يمثل التباين ألسئمة المحور. يمثل vt التباين في مجموع محاور االستمارة. ثالثا: المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري تم حسابيما لتحديد استجابات أف ارد الد ارسة نحو محاور وأسئمة أداة الد ارسة حيث أن االنح ارف المعياري عبارة عن مؤشر احصائي يقيس مدى التشتت في التغي ارت ويعبر عنو بالعالقة التالية: التك ارر ( ) δ الوسطالحسابي حجم العينة 89

113 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة اربعا: معامل ارتباط بيرسون ويكون لتحديد مدى ارتباط متغي ارت الد ارسة ببعضيا وتم حسابو انطالقا من برنامج الحزم االحصائية االجتماعية. spss r n n i x i n n i xi i i i i i n x y x i n n n i n y i y i n i y i خامسا: االنحدار البسيط يستخدم ىذا االختبار بشكل أساسي لد ارسة العالقة السببية بين متغيرين كميين أحدىما مستقل واآلخر تابع ويستخدم كذلك لتنبؤ بقيم المتغير التابع نتيجة التغير الحاصل في المتغير المستقل ولبناء نموذج رياضي يقوم عمى التنبؤ باستخدام االنحدار الخطي البسيط فال بد من رسم خط االنحدار لموصول الى معادلة االنحدارbxi + Y=a حيث: b حيث أن تمثل انحدار الخط المستقيم )ميمو( ونعني بو معدل التغير في y المتغير المستقل x اما a فتمثل معامل التقاطع )ثابت المعادلة(. عندما تتغير قيمة 90

114 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة المبحث الثالث: تحميل نتائج االستبيان يتضمن ىذا المبحث عرض وتفسير النتائج ومناقشتيا سيتم من خالل استخدام أدوات الد ارسة إذ ىدفت إلى معرفة دور إدارة المعرفة في تحسين األداء لمؤسسة سونمغاز تبسة لذا يتناول ىذا المبحث المطالب التالية: المطمب األول: تحميل البيانات الشخصية والوظيفية لمعينة المطمب الثاني: تحميل بيانات متغي ارت الد ارسة المطمب الثالث: نتائج اختبار فرضيات الد ارسة. المطمب األول: تحميل البيانات الشخصية والوظيفية لمعينة تم توزيع استما ارت االستبيان عمى عينة الد ارسة والتعرف عمى الخصائص الشخصية الد ارسة وفيما يمي تحميل لذلك: والوظيفية لعينة أوال: متغير الجنس يمثل الجدول الموالي خصائص العينة من حيث متغير الجنس: الجدول رقم )7( توزيع أف ارد العينة حسب متغير الجنس النسبة المئوية% التك ارر الجنس ذكر أنثى المجموع المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى نتائج التحميل اإلحصائي. من الجدول السابق يتضح أن نسبة %79.4 ىم ذكور مقارنة باإلناث التي تتعدى نسبة %0.6 وعميو يمكن القول أن معظم الوظائف اإلدارية بمؤسسة سونمغاز يشغميا نسبة كبيرة من الذكور. ويمثل الشكل الموالي توزيع األف ارد حسب الجنس 9

115 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة الشكل رقم) 08 ( توزيع أف ارد العينة حسب متغير الجنس % 79% ذكر أنثى المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى معطيات الجدول رقم) 07 ( ثانيا: متغير الفئة العمرية يظير توزيع األف ارد من حيث متغير الفئة العمرية من خالل الجدول الموالي: جدول رقم) 8 (: توزيع مجتمع الد ارسة حسب متغير العمر % النسبة المئوية التك ارر الفئة العمرية أقل من سنة من 3 سنة من 43 سنة من 54 سنة 5.9 أكبر من 5 سنة المجموع المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى نتائج التحميل اإلحصائي. من خالل الجدول السابق يتضح أن نسبة %47. من أف ارد العينة في الفئة العمرية 403 سنة ونسبة %3 من أف ارد العينة في الفئة العمرية 300 سنة والفئة العمرية 504 سنة ونسبة %5.9 من أف ارد العينة في الفئة العمرية أكبر من 50 سنة ونسبة الفئة العمرية أقل من 0 سنة منعدمة. ومنو يتضح بأن أف ارد العينة في مؤسسة سونمغاز أغمبيم فئة شباب مما يدل عمى إمكانية االعتماد عمييم. ويمثل الشكل الموالي توزيع أف ارد العينة من حيث متغير الفئة العمرية 9

116 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة الشكل رقم) 09 ( توزيع أف ارد العينة حسب متغير الفئة العمرية 6% 0% 4% 47% 3% أقل من 0 من 300 من 403 من 504 أكبر من 50 المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى معطيات الجدول رقم) 08 ( ثالثا: متغير المستوى التعميمي يوضح الجدول الموالي توزيع أف ارد العينة حسب متغير المستوى التعميمي الجدول رقم) 9 ( توزيع أف ارد العينة حسب متغير المستوى التعميمي المستوى التعميمي التك ارر ابتدائي متوسط 8 ثانوي 6 جامعي 34 المجموع المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى نتائج التحميل اإلحصائي. النسبة المئوية% من خالل الجدول السابق يتضح أن نسبة %76.5 من أف ارد العينة لدييم مستوى جامعي وتمييا نسبة األف ارد ذوي الشيادة الثانوية بنسبة %3.5 أما الشيادات المتوسطة واالبتدائية فيي منعدمة وىذا إن دل عمى شيء فإنما يدل عمى ارتفاع المستوى التعميمي ألف ارد العينة أي لدييم الكفاءة والقدرة العالية عمى إنجاز األعمال. والشكل الموالي يمثل توزيع أف ارد العينة حسب متغير المستوى التعميمي 93

117 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة الشكل رقم )0(: توزيع أف ارد العينة حسب متغير المستوى التعميمي 0% 0% 3% ابتدائ متوسط 87% ثانوي جامع المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى معطيات الجدول رقم) 09 ( اربعا: متغير الخبرة في العمل يمثل الجدول الموالي توزيع أف ارد العينة حسب متغير الخبرة في العمل الجدول رقم )(: توزيع أف ارد العينة حسب التك ارر الخبرة في العمل 3 أقل من 5 سنوات 6 ما بين 5 سنوات ما بين 5 سنة ما بين 5 سنة 3 أكثر من سنة 34 المجموع المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى نتائج التحميل اإلحصائي. متغير الخبرة في العمل النسبة المئوية% يتضح من خالل الجدول السابق أن أعمى نسبة من األف ارد والمتمثمة في لدييم خبرة في العمل ما بين %47. 0 إلى 5 والذين تت اروح خبرتيم في العمل أكثر من سنوات وأن %38. تتمثل خبرتيم في العمل أقل من من عينة الد ارسة 5 0 سنة تمثمت نسبتيم في وأما نسبة %8.8 %.9 أف ارد العينة لدييم ما بين 0 و 5 سنة خبرة في العمل ونفس بالنسبة لألف ارد ما بين 5 و 0 سنة. سنوات من مجمل 94

118 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة ومنو فإن أغمبية أف ارد العينة تت اروح سنوات الخبرة لدييم ما بين 5 و 0 سنوات وىذا أن دل عمى شيء فإنما يدل عمى توفر عامل الخبرة لدى أف ارد الد ارسة بمستوى متوسط ألن معظم أف ارد العينة من فئة الشباب. والشكل الموالي يوضح توزيع أف ارد العينة حسب متغير الخبرة في العمل: الشكل رقم) (: توزيع أف ارد العينة حسب متغير الخبرة في العمل 5% 3% 3% 4% أقل من 5 سنوات ما ب ن 5 و 0 سنوات ما ب ن 0 و 5 سنة ما ب ن 6 و 0 سنة أكثر من 0 سنة المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى معطيات الجدول رقم) 0 ( خامسا: متغير التدريب يمثل الجدول الموالي توزيع أف ارد العينة حسب متغير التدريب الجدول رقم) (: توزيع أف ارد العينة حسب متغير التدريب النسبة المئوية% التك ارر التدريب.77 4 نعم ال 34 المجموع المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى نتائج التحميل اإلحصائي. يتضح من خالل الجدول السابق أن أعمى نسبة من األف ارد والمتمثمة في %88.3 من عينة الد ارسة ال يخضعون لمتدريب وأن %.77 يستفيدون من التدريب ومنو فإن أغمبية أف ارد العينة ال يخضعون لمتدريب ألن المؤسسة ليس لدييا ب ارمج تدريبية. والشكل الموالي يوضح توزيع أف ارد العينة حسب متغير التدريب: 95

119 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة الشكل رقم )(: توزيع أف ارد العينة حسب متغير التدريب % 88% نعم ال المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى معطيات الجدول رقم) ( سادسا: متغير الترقية يمثل الجدول الموالي توزيع أف ارد العينة حسب متغير الترقية الجدول رقم) (: توزيع أف ارد العينة حسب متغير الترقية النسبة المئوية% التك ارر الترقية نعم ال 34 المجموع المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى نتائج التحميل اإلحصائي. يتضح من خالل الجدول السابق أن نسبة %73.53 من عينة الد ارسة لم يستفيدوا من الترقية وأن %6.47 استفادوا من الترقية أي أن أغمبية أف ارد العينة لم يستفيدوا من الترقية. والشكل الموالي يوضح توزيع أف ارد العينة حسب متغير الترقية: 96

120 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة الشكل رقم) 3 (: توزيع أف ارد العينة حسب متغير الترقية 6% 74% نعم ال يتضح من خالل المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى معطيات الجدول لرقم) ( سونمغاز تبسة يشغميا فئة كبيرة من الذكور مقارنة ما بين سنة 403 سنوات الخبرة لدييم ما بين تحميل البيانات الشخصية والوظيفية لمعينة أن معظم الوظائف اإلدارية بمؤسسة ولدييم مستوى تعميمي جامعي أي أن 05 يخضعون إلى ب ارمج تدريبية ولم يستفيدوا من الترقية. باإلناث وأن أغمبيم من فئة الشباب حيث تت اروح أعمارىم لدييم قدرة عالية عمى إنجاز األعمال وتت اروح سنوات أي مستوى الخبرة لدييم متوسط إضافة إلى أن أغمبيتيم ال المطمب الثاني: تحميل بيانات متغي ارت الد ارسة في ىذا المطمب سيتم عرض تحميل البيانات األساسية والتي تمثل استجابات أف ارد العينة نحو متغي ارت الد ارسة الواردة في أداة الد ارسة المتمثمة في االستمارة وقد تم االستعانة في ذلك ببرنامج.(spss) أوال: تحميل إجابات أف ارد العينة نحو متغير إدارة المعرفة يوضح الجدول الموالي توزيع إجابات األف ارد نحو المحور األول من االستمارة والمتمثل في إدارة المعرفة وكذلك من خالل المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري وترتيبيم. 97

121 الرقم العبارة تخصص المنظمة م زان ة مناسبة لدعم مشار ع إدارة المعرفة. وجد نظام فعال لتكنولوج ا المعلومات سعى جم ع الموظف ن إلى البحث عن المعرفة. المنظمة وحدات خاصة مكلفة بمتابعة المعرفة الجد دة ف مجال العمل. تخصص قوم األفراد العامل ن داخل المنظمة بجلسات دور ة لتبادل األفكار والمعارف. تعط المنظمة للموظف ن فرصة إلكمال الدراسة لتوس ع معارفهم. تسهل المنظمة لجم ع الموظف ن الوصول إلى قواعد المعرفة الت تم تلكها. تكو ن فرق عمل من أصحاب الخبرة لالستشارات العلم ة. تسعى المنظمة للحصول على المعرفة من مصادر خارج ة.. تكتسب المنظمة المعمومات من. تعتمد المنظمة في األنترنيت تخزين المعرفة عمى األرشيف والمستندات الورقية تعتمد المنظمة في تخزين المعرفة عمى الحاسبات المعمومات الخبيرة. وأنظمة التكرار موافق بشدة النسبة التكرا موافق النسبة ر التكرار محا د النسبة غ ر موافق التكرار الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة النسبة التك ارر بشدة غير موافق النسبة المتوسط الحساب االنحراف ال مع اري الترت ب الجدول رقم )3( استجابات أف ارد العينة لمحور إدارة المعرفة النت جة موافق موافق موافق موافق محايد غير موافق محايد موافق موافق محايد موافق موافق

122 المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري لمحور إدارة المعرفة. تقوم المنظمة بتدوين تجارب وخب ارت الموظفين وحفظها في قواعد المعرفة 5 يستطيع األف ارد العاممين داخل المنظمة المصدر: من إعداد الطالبتين تبادل المعرفة بسهولة كبيرة. وصول المعرفة المتعمقة بالعمل بالكمية الكافية وفي الوقت تمتمك المنظمة قدر كافي من المناسبات القد ارت. ا في ايصال المعرفة لألف ارد العاممين المعرفة الموجودة في المنظمة متاحة لجميع العاممين لالستفادة منها. تستخدم المنظمة االنترنت والبريد االلكتروني كأهم الوسائل إليصال المعرفة لمعاممين تفعيل دور وسائل االعالم وتوظيفها في نقل المعرفة تهتم المنظمة بمتابعة آخر النش ارت واإلصدا ارت والمجالت في مجال يتقبل األف ارد التشارك في يحتكرونها كمصدر قوة لهم. عممكم المعرفة وال تسعى المنظمة إلى تطبيق المعرفة المتحصل عميها في الميدان. المعرفة التي تصل إلى العاممين مناسبة وتمبي احتياجاتهم ويجدون من خاللها حمول لممشاكل التي تواجههم تساهم المعرفة المتحصل عميها في بناء عمى نتائج التحميل اإلحصائي. تحقيق أهداف المنظمة موافق موافق موافق موافق محايد موافق موافق محايد محايد موافق موافق موافق / / الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة 99

123 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة اشتمل ىذا المحور عمى 5 فقرة تقيس بمجمميا مجتمع الد ارسة نحو إدارة المعرفة والجدول رقم) 0 ( يبين المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية ورتبة كل فقرة حيث بمغ المتوسط الحسابي الكمي إجابات أف ارد العينة حول مختمف فق ارت ىذا المحور 3,55 وكذلك بمغ االنح ارف المعياري الكمي,04 مما يدل عمى أن ىناك توافق بين فق ارت ىذا المحور. العبارة األولى: بمغ المتوسط الحسابي أعمى قيمة لو 4,4 بانح ارف معياري 0,8 مما يدل عمى أن المؤسسة تعتمد في تخزين المعرفة عمى األرشيف والمستندات الورقية. عند الفقرة رقم) ( العبارة الثانية: بمغ المتوسط الحسابي الذي جاء في الرتبة الثانية قيمتو 4,08 بانح ارف معياري 0.79 عند الفقرة رقم) ( مما يدل عمى أن المؤسسة تعتمد أيضا في تخزين المعرفة عمى الحاسبات وأنظمة المعمومات الخبيرة. العبارة الثالثة: أما 4,0 تمثل المرتبة الثالثة لممتوسط الحسابي بانح ارف معياري 0,96 في الفقرة رقم) 7 ( مما يدل عمى أن المؤسسة تمتمك قدر كافي من القد ارت في إيصال المعرفة لألف ارد العاممين. العبارة ال اربعة: ويأتي المتوسط الحسابي 4,00 في المرتبة ال اربعة بانح ارف معياري 0,8 ضمن الفقرة رقم )3( وىذا يدل عمى أن المعرفة التي تتحصل عمييا المؤسسة تكون محمية بالصيغ القانونية المختمفة. العبارة الخامسة: بمغ المتوسط الحسابي 3,97 والا نح ارف المعياري 0,99 في الفقرة )5( مما يدل عمى ان المعرفة المتحصل عمييا تساىم في تحقيق أىداف المؤسسة. العبارة السادسة: والمتوسط الحسابي ذو القيمة 3,9 وانح ارف معياري 0,93 في المرتبة السادسة في الفقرة رقم) 3 ( مما يدل عمى أن المنظمة تسعى إلى تطبيق المعرفة المتحصل عمييا في الميدان. العبارة السابعة: و 3,88 قيمة المتوسط الحسابي بانح ارف معياري 0,76 لمفقرة رقم) 0 ( في المرتبة السابعة مما يدل عمى ان المؤسسة تخصص مي ازنية مناسبة لدعم مشاريع إدارة المعرفة. العبارة الثامنة: أما المتوسط الحسابي بقيمة 3,76 وبانح ارف معياري,0 أخذ المرتبة الثامنة لمفقرة رقم )0( مما يدل عمى أنو يوجد نظام فعال لتكنولوجيا المعمومات لممؤسسة. العبارة التاسعة: المتوسط الحسابي 3,67 وبانح ارف معياري,00 لمفقرة رقم )04( تمثل المرتبة التاسعة مما يدل عمى أن المؤسسة تخصص وحدات خاصة مكمفة بمتابعة المعرفة الجديدة في مجال العمل. العبارة العاشرة: بمغ المتوسط الحسابي في المرتبة العاشرة قيمة 3,67 وبانح ارف معياري,00 لمفقرة رقم) 0 ( مما يدل عمى ان المؤسسة تقوم بتفعيل دور وسائل اإلعالم وتوظيفيا في نقل المعرفة. 00

124 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة العبارة الحادية عشر: احتمت الرتبة الحادية عشر عمى متوسط حسابي قيمتو 3,64 وبانح ارف معياري,06 لمفقرة رقم) 4 ( وىذا يدل عمى أن المؤسسة تقوم بتدوين تجارب وخب ارت الموظفين وحفظيا في قواعد لممعرفة. العبارة الثانية عشر: بمغ المتوسط الحسابي في الرتبة الثانية عشر قيمة 3,6 وبانح ارف معياري, لمفقرة رقم) 9 ( وىذا يدل عمى أن المؤسسة تستخدم اإلنترنت والبريد اإللكتروني كأىم الوسائل إليصال المعرفة لمعاممين. العبارة الثالثة عشر: أما المتوسط الحسابي ذو القيمة 3,5 وانح ارف معياري,0 لمفقرة رقم) 4 ( بمغ المرتبة الثالثة عشر يدل عمى ان المعرفة التي تصل إلى العاممين مناسبة وتمبي احتياجاتيم ويجدون من خالليا حمول لممشاكل التي تواجييم. العبارة ال اربعة عشر: المتوسط الحسابي 3,47 في المرتبة ال اربعة عشر بانح ارف معياري,0 لمفقرة رقم) 08 ( وىذا يدل عمى أن المؤسسة تقوم بتكوين فرق عمل من أصحاب الخبرة لالستشا ارت العممية. 0,95 المتوسط أما عشر: الخامسة العبارة الحسابي 3,44 نح ارف والا عمى أن المؤسسة تسعى لمحصول عمى المعرفة من مصادر خارجية. المعياري لمفقرة رقم) 09 ( مما يدل العبارة السادسة عشر: المتوسط الحسابي 3,44 وبانح ارف معياري,07 في المرتبة السادسة عشر لمفقرة رقم) 5 ( يدل عمى أن األف ارد العاممين داخل المؤسسة يستطيعون تبادل المعرفة بسيولة كبيرة. العبارة السابعة عشر: واحتمت المرتبة السابعة عشر عمى متوسط حسابي قيمتو 3,44 وانح ارف معياري,3 لمفقرة رقم) 6 ( يدل عمى أن المعرفة المتعمقة بالعمل تصل بالكمية الكافية وفي الوقت المناسب. العبارة الثامنة عشر: و 3,4 قيمة المتوسط الحسابي وبانح ارف معياري,8 المرتبة الثامنة عشر يدل عمى أن جميع الموظفين يسعون إلى البحث عن المعرفة. لمفقرة رقم) 03 ( في العبارة التاسعة عشر: وفي المرتبة التاسعة عشر بمغ المتوسط الحسابي 3,35 وبانح ارف معياري,0 لمفقرة رقم) ( وىذا يدل عمى أن المؤسسة تيتم بمتابعة آخر النش ارت واإلصدا ارت والمجالت في مجال عمميا. العبارة العشرون: أما المرتبة العشرون فقد بمغ المتوسط الحسابي 3,9 وبانح ارف معياري قيمتو,05 عند الفقرة رقم) 07 ( يدل عمى أن المؤسسة تسيل لجميع الموظفين الوصول إلى قواعد المعرفة التي تمتمكيا. العبارة الواحدة والعشرون: المتوسط أما الحسابي المعياري نح ارف والا,05 لمفقرة رقم) 0 ( يدل 3,9 عمى أن المؤسسة تكتسب المعمومات من اإلنترنت. 0

125 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة العبارة الثانية والعشرون: وأما 3,6 قيمة المتوسط الحسابي بالمرتبة الثانية والعشرون بانح ارف معياري, لمفقرة رقم) ( يدل عمى أن األف ارد يتقبمون التشارك في المعرفة وال يحتكرونيا كمصدر قوة ليم. العبارة الثالثة والعشرون: بالمرتبة الثالثة والعشرون منيا. بمغ المتوسط الحسابي 3,05 بانح ارف معياري قيمتو,0 لمفقرة رقم) 8 ( وىذا يدل عمى أن المعرفة الموجودة في المؤسسة متاحة لجميع العاممين لالستفادة العبارة ال اربعة والعشرون: المتوسط الحسابي,97 بانح ارف معياري,33 لمفقرة رقم) 05 ( يدل عمى أن االف ارد العاممين داخل المؤسسة يقومون بجمسات دورية لتبادل األفكار والمعارف. العبارة الخامسة والعشرون: وقد بمغ المتوسط الحسابي ادنى قيمة لو,58 وبانح ارف معياري,37 عند الفقرة رقم) 06 ( مما يدل عمى أن المؤسسة تعطي لمموظفين فرصة إلكمال الد ارسة لتوسيع معارفيم. يتضح من خالل النتائج السابقة لمتغير إدارة المعرفة أن جميع المتوسطات الحسابية مرتفعة وذلك مقابل درجة موافق بمعنى أن كل أف ارد عينة الدارسة موافقة عمى إجابات محتوى فق ارت االستبانة وىذا ما يشير إلى أن مؤسسة سونمغاز تقوم بتطبيق إدارة المعرفة في مجال عمميا. ثانيا: تحميل إجابات أف ارد العينة نحو متغير تحسين األداء يوضح الجدول الموالي توزيع إجابات أف ارد العينة نحو المحور الثاني من االستمارة والمتمثل في تحسين األداء وكذلك من خالل المتوسط الحسابي واالنح ارف المعياري وترتيبيم. 0

126 الرقم العبارة تتوفر الوظيفة الممارسة الظروف المالئمة لتحقيق مما يساعد عمى توليد عمى جميع أفضل أداء اإإلبداع. تستطيع المنظمة التحكم في العوامل المؤثرة في أدائها من أجل تحقيق اإلبداع واالبتكار تساهم المعرفة في رفع مستوى اإلبداع لدى األف ارد. المعارف الجديدة أو المكتسبة إلى تحقيق اإلبداع. المنظمة واالبتكار في أدت تقيم المنظمة مستويات أداء الموظفين وفق نظم مشاركة خمق روح اإلبداع المعرفة من أجل واالبتكار لديهم. تتوفر المنظمة عمى نظام لتقييم أف اردها لدفعهم إلى اإلبداع تساعد عممية تقييم االداء في أداء واالبتكار. تحسين األداء لدى المنظمة وبالتالي تحسين منتجاتهم يساعد نظام إدارة داخل المنظمة عمى تطوير المعرفة المستخدم ا ساهمت المعرفة الجديدة داخل المنظمة في تطوير المنتجات. يعزز وجود إدارة المعرفة قدرة عمى تطوير المنتجات. لمنتجات. المنظمة التكرار موافق بشدة النسبة التكرا ر موافق النسبة التكرار محا د النسبة التكرار الجدول رقم )4( استجابات أف ارد العينة لمحور تحسين األداء غ ر موافق النسبة غير موافق التك ارر 3 3 بشدة النسبة المتوسط الحساب االنحراف ال مع اري الترت ب النت جة محايد موافق موافق موافق موافق موافق موافق موافق محايد موافق الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة 03

127 تتولى المنظمة طرق مختمفة لتقييم األداء مما يساعد في تطوير العمميات. المصدر: من إعداد الطالبتين ساهمت المعرفة الجديدة داخل المنظمة في تطوير العمميات بناء عمى نتائج التحميل اإلحصائي المتوسط.. يساعد نظام إدارة المعرفة المستخدم في المنظمة عمى تطوير العمميات. أدت إدارة المعرفة إلى تطوير العمميات في المنظمة. وتحسين الحسابي واالنح ارف المعياري لمحور إدارة المعرفة / موافق موافق موافق موافق / الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة 04

128 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة اشتمل ىذا المحور عمى 4 فقرة بمجمميا اتجاىات مجتمع الد ارسة نحو متغير تحسين األداء والجدول رقم) ( يبين المتوسطات الحسابية واالنح ارفات المعيارية ورتبة كل فئة حيث بمغ المتوسط الحسابي الكمي ليذا المحور 3,7 وكذلك بمغ االنح ارف المعياري الكمي,06 مما يدل عمى أن ىناك توافق بين فق ارت ىذا المحور. العبارة األولى: وقد بمغ المتوسط الحسابي أعمى قيمة لو 4,0 وبانح ارف معياري 0,99 عند الفقرة رقم )3( مما يدل عمى أن عممية تقييم األداء تساعد في تحسين األداء لدى المؤسسة وبالتالي تحسين منتجاتيا. العبارة الثانية: المتوسط الحسابي 4,0 وبانح ارف معياري 0,96 عند الفقرة )38( يدل أن نظام إدارة المعرفة المستخدم في المؤسسة يساعد عمى تطوير العمميات. العبارة الثالثة: وأما 3,97 قيمة المتوسط الحسابي بالمرتبة الثالثة بانح ارف معياري 0,90 عند الفقرة رقم) 39 ( يتضح من خالليا أن إدارة المعرفة أدت إلى تطوير وتحسين العمميات في المؤسسة. العبارة ال اربعة: بمغ المتوسط الحسابي 3,94 وبانح ارف معياري 0,88 لمفقرة )37( وىذا يدل عمى أن المعرفة الجديدة ساىمت داخل المؤسسة في تطوير العمميات. العبارة الخامسة: بمغ المتوسط الحسابي 3,79 بالمرتبة الخامسة عند الفقرة رقم) 3 ( بانح ارف معياري قيمتو,09 مما يتضح أن المؤسسة تتوفر عمى نظام لتقييم أداء أف اردىا لدفعيم إلى اإلبداع واالبتكار. العبارة السادسة: المتوسط الحسابي 3,76 بانح ارف معياري,04 عند الفقرة رقم )36( يدل عمى أن المنظمة تتولى طرق مختمفة لتقييم األداء مما يساعد في تطوير العمميات. العبارة السابعة: بمغ المتوسط الحسابي 3,73 بانح ارف معياري 0,96 عند الفقرة )7( في المرتبة السابعة وىذا يدل عمى أن المؤسسة تستطيع التحكم في العوامل المؤثرة في أدائيا من أجل تحقيق اإلبداع واالبتكار. العبارة الثامنة: أما المتوسط الحسابي 3,73 واالنح ارف المعياري, لمفقرة رقم )9( لممرتبة الثامنة يدل عمى أن المعارف الجديدة أو المكتسبة أدت إلى تحقيق اإلبداع واالبتكار في المؤسسة. العبارة التاسعة: أما المتوسط الحسابي 3,67 والا نح ارف المعياري,7 لمفقرة )30( ذو المرتبة التاسعة يدل عمى أن المؤسسة تقيم مستويات أداء الموظفين وفق نظم مشاركة المعرفة من أجل خمق روح اإلبداع واالبتكار لدييم. العبارة العاشرة: أما المتوسط الحسابي 3,55 والا نح ارف المعياري, لمفقرة رقم) 35 ( يدل عمى أن وجود إدارة المعرفة يعزز قدرة المؤسسة عمى تطوير المنتجات. العبارة الحادية عشر: بمغ المتوسط الحسابي 3,5 المرتبة الحادية عشر عند الفقرة رقم )6( بانح ارف معياري قيمتو,0 مما يتضح أن الوظيفة الممارسة تتوفر عمى جميع الظروف المالئمة لتحقيق أفضل أداء مما يساعد عمى توليد اإلبداع. 05

129 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة العبارة الثانية عشر: قيمة 3,5 لممتوسط الحسابي وبانح ارف معياري, عند الفقرة )33( يدل عمى أن نظام إدارة المعرفة المستخدم داخل المؤسسة يساعد عمى تطوير المنتجات. العبارة الثالثة عشر: يبمغ المتوسط الحسابي 3,44 في المرتبة الثالثة عشر بانح ارف معياري قيمتو,07 عند الفقرة رقم) 8 ( يتضح من خالليا أن المعرفة تساىم في رفع مستوى اإلبداع لدى األف ارد. العبارة ال اربعة عشر: بمغ المتوسط الحسابي أدنى قيمة لو 3,38 عند الفقرة )34( بانح ارف معياري قيمتو,5 وىذا يدل عمى أن المعرفة الجديدة ساىمت داخل المؤسسة في تطوير المنتجات. يالحظ من خالل النتائج السابقة أن جميع المتوسطات الحسابية مرتفعة أي بمعنى أن إجابات معظم أف ارد العينة عمى فق ارت االستبيان تقابل الدرجة موافق وىذا يشير إلى أن المؤسسة تعمل فعال عمى تحسين أدائيا. المطمب الثالث: نتائج اختبا ارت فرضيات الد ارسة يتضمن ىذا المطمب عرض وتفسير النتائج ومناقشتيا من خالل ما تم التوصل إليو في أدوات الد ارسة من أجل معرفة العالقة بين إدارة المعرفة وتحسين األداء من خالل )اإلبداع واالبتكار تطوير المنتجات تطوير العمميات( في مؤسسة سونمغاز تبسة حيث تم االستناد إلى مستوى الداللة المعنوية وىو أقصى احتمال يمكن تحممو من الخطأ األول ويرمز ليذا االحتمال الرمز α يحدد قبل سحب العينة وعادة يكون 0,05 وىذه القيمة لرفض فرضية العدم عند تحميل فرضيات الد ارسة. أوال: اختبار التوزيع الطبيعي ( اختبار كولمجروف سيمرنوف( يتمثل جدول التوزيع الطبيعي من خالل الجدول اآلتي: الجدول رقم )5(: نتائج اختبار التوزيع الطبيعي z محاور االستبيان محتوى القسم قيمة االختبار مستوى المعنوية المحور األول المعرفة إدارة المحور الثاني تحسين األداء االستبيان ككل المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى نتائج التحميل اإلحصائي. تم إج ارء اختبار كولمجروفسيمرنوف لمتحقق من مدى اتباع البيانات لمتوزيع الطبيعي كاختبار ضروري لمفرضيات ألن معظم االختبا ارت المعممية تشترط أن يكون توزيع البيانات طبيعيا والذي تم بعد توزيع كل االستما ارت وجمعيا من عينة الد ارسة ويوضح الجدول السابق نتائج االختبار حيث أن قيمة ممحق رقم )05(. 06

130 ت" الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة مستوى الداللة لكل الطبيعي. جزء في االستبيان أكبر من 5 )sig>0,05(0,0 وىذا يدل عمى أن البيانات تتبع التوزيع ثانيا: نتائج اختبار الفرضيات من أجل معرفة العالقة بين إدارة المعرفة وتحسين األداء تم تقسيم الفرضيات الى ما يمي: نتائج اختبار الفرضيات الفرعية يستخدم ىذا االختبار لمتأكد من دقة المعمومات المتوفرة عن المجتمع بعد وجود تغي ارت جديدة في المجتمع. الفرضية الفرعية األولى: توجد '' إدارة المعرفة واإلبداع واالبتكار'' الفرضية الفرعية الثانية: تأثير عالقة ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية) ) بين,0,0 '' إدارة المعرفة وتطوير المنتجات'' الفرضية الفرعية الثالثة:'' إدارة وتطوير العمليات" عالقة توجد توجد عالقة تأثير تأثير تتمخص نتائج اختبار الفرضيات في الجدول التالي: ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية) 0,0, ) بين ذات داللة احصائية عند مستوى معنوية) الجدول رقم) 6 (: نتائج اختبار الفرضيات الفرعية ) بين,0,0 المتغير المستقل المتغي ارت التابعة ثابت االنحدارa معامل االنحدار B معامل االرتباط R معامل التحديدR² القيمة المحسوبةT القيمة المحسوبةF مستوىSIg الداللة إدارة االبداع المعرفة واالبتكار تطوير 493 المنتجات تطوير 464 العمميات المصدر: من اعداد الطالبتين باالعتماد عمى نتائج التحميل االحصائي)الممحق رقم 06 (. ) إلدارة,0,0 أ الفرضية الفرعية األولى: وجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية عمى مستوى ( المعرفة واالبداع واالبتكار" 07

131 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة يتضح من نتائج تحميل االنحدار الخطي البسيط الذي استخدم لمعرفة فيما اذا كان ىناك تأثير إلدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع واالبتكار بالمؤسسة محل الد ارسة وجود عالقة تأثير موجبة ذات داللة احصائية إلدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع واالبتكار إذ بمغت قيمة معامل االنحدار( 0,846 ( وفي حين بمغ معامل االرتباط بين المتغيرين) 0,573 ( أي 57,3 %وىو ارتباط إيجابي متوسط وىذه المعامالت) معامل االنحدار معامل االرتباط( ذات داللة احصائية عند مستوى داللة) 0,05 = ( وىذا ما أوضحو اختبارt وىذا دليل عمى أن إدارة المعرفة تحقق اإلبداع واالبتكار من خالل أن إدارة المعرفة ىي المصدر الرئيسي لخمق وتحقيق اإلبداع واالبتكار في المؤسسة عن طريق توفير جميع الظروف المالئمة التي تساعد عمى توليد اإلبداع واالبتكار المتمثمة أىميا في دعم المشاريع المتعمقة بإدارة المعرفة إضافة إلى أنيا تسيل لألف ارد العاممين عممية الوصول إلى المعارف الجديدة. أما القابمية التفسيرية لنموذج االنحدار المتمثمة في معامل التحديد 0,39(R² ( مما يعني نسبة )%3,9( من التغي ارت في تحقيق اإلبداع واالبتكار تعود إلدارة المعرفة وقد أظير اختبارF بأن نموذج االنحدار بشكل عام ذو داللة احصائية. كما أن مستوى الداللة) Sig=0.000 ( أقل من مستوى المعنوية 0.05 وبيذه النتائج تقبل الفرضية الفرعية اآلتية" توجد عالقة تأثير بين إدارة المعرفة واإلبداع واالبتكار". الفرضية الفرعية الثانية: " توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية عمى مستوى معنوية ( 0,0, ) إلدارة المعرفة وتطوير المنتجات" يتضح من نتائج تحميل االنحدار الخطي البسيط الذي استخدم لمعرفة فيما اذا كان ىناك تأثير إلدارة المعرفة عمى تطوير المنتجات بالمؤسسة محل الد ارسة وجود عالقة تأثير موجبة ذات داللة احصائية إلدارة المعرفة في تطوير المنتجات اذ بمغت قيمة معامل االنحدار) 0,376 ( في حين بمغ معامل االرتباط بين المتغيرين) 0,533 ( أي %53,3 وىو ارتباط إيجابي متوسط وىذه المعامالت ( معامل االنحدار معامل االرتباط( ذات داللة احصائية عند مستوى داللة) =0,05 ( وىذا ما أوضحو اختبارt وىذا دليل عمى أن إدارة المعرفة تساىم في تطوير المنتجات من خالل عممياتيا التي تساعد عمى تقديم منتجات جديدة وكذلك تحسين المنتجات القائمة إضافة إلى توليد األفكار الجديدة التي تساىم في تطوير وتحسين ىذه األخيرة. أما القابمية التفسيرية لنموذج االنحدار المتمثمة في معامل التحديد 0,84(R² ( مما يعني نسبة) %8,4 ( من التغي ارت في تطوير المنتجات تعود إلدارة المعرفة وقد أظير اختبارF بأن نموذج االنحدار بشكل عام ذو داللة احصائية كما أن مستوى الداللة( sig=0.00 ) أقل من مستوى المعنوية وبيذه النتائج الفرضية الفرعية تقبل " اآلتية : توجد عالقة تأثير بين إدارة المعرفة وتطوير المنتجات". 08

132 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة الفرضية الفرعية الثالثة: " المعرفة وتطوير العمليات " تأثير عالقة توجد ذات داللة إحصائية عند مستوى يتضح من نتائج تحميل االنحدار الخطي البسيط الذي استخدم لمعرفة فيما معنوية (,0,0 ) إلدارة اذا كان ىناك تأثير إلدارة المعرفة عمى تطوير العمميات بالمؤسسة محل الد ارسة وجود عالقة تأثير موجبة ذات داللة احصائية إلدارة المعرفة وتطوير العمميات اذ بمغت قيمة معامل االنحدار),757 ( في حين بمغ معامل االرتباط بين المتغيرين) 0,409 ( %40,9 أي وىو ارتباط إيجابي متوسط وىذه المعامالت ( معامل االنحدار معامل االرتباط( ذات داللة احصائية عند مستوى داللة) =0,05 ( وىذا ما أوضحو اختبارt وىذا دليل عمى أن إدارة المعرفة تساىم في تطوير العمميات من خالل مساعدة األف ارد العاممين عمى اختيار المعمومات ذات القيمة العالية والضرورية التي تساىم في تطوير العمميات كما تحفزىم عمى المشاركة في المعرفة من أجل تحسين العمميات. أما القابمية التفسيرية لنموذج االنحدار المتمثمة في معامل التحديد 0,67(R² ( مما يعني نسبة) %6,7 ( من تطوير المنتجات تعود إلى إدارة المعرفة وقد أظير اختبارF بأن نموذج االنحدار بشكل عام ذو داللة إحصائية كما أن مستوى الداللة( sig=0.06 ) الفرضية الفرعية اآلتية: " توجد عالقة تأثير بين إدارة المعرفة و تطوير العمميات". نتائج اختبار الفرضية الرئيسية تتمثل نتائج اختبار الفرضية الرئيسية في الجدول التالي: الجدول رقم) 7 (: نتائج اختبار الفرضية الرئيسية أقل من مستوى المعنوية وبيذه النتائج تقبل المتغير ثابت المتغير معامل معامل معامل القيمة القيمة مستوى المستقل التابع االنحدار االنحدار B االرتباط R التحديد R² المحسوبة T المحسوبة F الداللة Sig إدارة تحسين المعرفة األداء المصدر: من إعداد الطالبتين باالعتماد عمى نتائج التحميل االحصائي تتمثل الفرضية الرئيسية في:" داللة احصائية ذات تأثير عالقة توجد عند مستوى معنوية إلدارة المعرفة و ". تحسين األداء ),0,0 ( ممحق رقم) 07 ( )08(. 09

133 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة يتضح من نتائج تحميل االنحدار الخطي البسيط الذي استخدم لمعرفة فيما اذا كان ىناك تأثير إلدارة المعرفة عمى تحسين األداء بالمؤسسة محل الد ارسة وجود عالقة تأثير موجبة ذات داللة احصائية إلدارة المعرفة عمى تحسين األداء اذ بمغت قيمة معامل االنحدار) 0,97 ( في حين بمغ معامل االرتباط بين المتغيرين) 0,54 ( أي %54, وىو ارتباط إيجابي متوسط وىذه المعامالت)االنحدار االرتباط( ذات ذاللة احصائية عند مستوى داللة) a=0.05 ( وىذا ما أوضحو اختبارt وىذا دليل عمى أن إدارة المعرفة تحسن األداء وىذا في حالة اذا كانت إدارة المعرفة ايجابية تعود باإليجاب عمى المؤسسة من خالل تحسين أدائيا أما اذا كانت سمبية فالعكس صحيح. أما القابمية التفسيرية لنموذج االنحدار المتمثمة في معامل التحديدR² فقد بمغت )0,93( مما يعني أن نسبة %9,3 من تحسين األداء تعود إلدارة المعرفة وقد أظير اختبارF بأن نموذج االنحدار بشكل عام ذو داللة احصائية كما أن مستوى الداللة) Sig=0.00 ( أكبر من مستوى المعنوية 0,05 وبيذه النتائج ترفض الفرضية الرئيسية لتحل محميا الفرضية البديمة " توجد عالقة تأثير بين إدارة المعرفة وتحسين األداء" ومن خالل ما سبق فقد تبين أن البيانات تتبع التوزيع الطبيعي وىذا من خالل أن) sig>0.05 ( كما تم التوصل أيضا أنو توجد عالقة تأثير بين إدارة المعرفة واإلبداع واالبتكار وتطوير المنتجات والعمميات وكذلك تحسين األداء أن إدارة العرفة تمعب دور كبير في تحسين أداء المؤسسة من خالل تحقيق اإلبداع واالبتكار وتطوير المنتجات إضافة إلى تطوير العمميات. 0

134 الفصل الثالث: دراسة ميدانيةحول دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة بمؤسسة سونلغازتبسة خاتمة الفصل من خالل الفصل الثالث وبعد إج ارء الد ارسة الميدانية التي كانت في مؤسسة سونمغاز تبسة وتم التطرق في ىذا الفصل إلى ثالثة مباحث حيث تضمن المبحث األول التعريف بالمؤسسة الوطنية لمكيرباء والغاز)سونمغاز( والغاز إضافة الى التي تبسة)سونمغاز( فرع من مرت بعدة م ارحل تاريخية لتصل الى ما عميو اآلن من تطور في مجال الكيرباء الوظائف التي تقوم بيا من إنتاج ونقل وتوزيع لمكيرباء والغاز فروع المؤسسة الوطنية لمكيرباء والغاز حيث تسعى ىذه وتعتبر مدرية التوزيع األخيرة الى تحقيق أىدافيا المختمفة والتي من بينيا ضمان توزيع الكيرباء والغاز لكافة سكان ت ارب الوالية من خالل مياميا ووظائفيا المتعددة التي يوضحيا الييكل التنظيمي. أما المبحث الثاني فقد تم التطرق فيو إلى كيفية التحضير لمد ارسة الميدانية من خالل د ارسة مجتمع الد ارسة اضافة الى التعرف عمى عينة الد ارسة واألدوات المساعدة عمى الد ارسة المتمثمة أىميا في الوثائق والسجالت واالستمارة كما تم التطرق إلى كيفية تنفيذ الد ارسة من خالل اختبار االستبيان أي معرفة مدى صدق وثبات ىذه األداة من خالل مجموعة واالنح ارف المعياري ومعامل االرتباط...إلخ. من األساليب االحصائية المتمثمة أىميا في المتوسط الحسابي أما المبحث الثالث فقد تم التطرق فيو الى تحميل البيانات الشخصية والوظيفية لمعينة محل الد ارسة إضافة الى تحميل بيانات متغي ارت الد ارسة حيث تبين أن بيانات الدر اسة تخضع لتوزيع طبيعي ألن معظم االختبا ارت تشترط أن يكون توزيع البيانات طبيعيا. وتم كذلك اختبار الفرضيات الفرعية والرئيسية حيث أنو تم قبول جميع الفرضيات الفرعية والفرضية الرئيسية أي أنو توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين إدارة المعرفة وتحسين األداء بما في ذلك اإلبداع واالبتكار وتطوير المنتجات والعمميات.

135 الخاتمة العامة

136 الخاتمة العامة الخاتمة العامة تمعب إدارة المعرفة وتحسين األداء أىمية بالغة في نجاح وتطوير المنظمات من خالل تحقيق معظم أىدافيا التي تسعى إلى الوصول إلييا لذلك تم التطرق في ىذه الد ارسة إلى إدارة المعرفة وتحسين األداء واب ارز العالقة بينيما من خالل الدور الذي تمعبو إدارة المعرفة في تحسين األداء ومحاولة إسقاط ذلك عمى مؤسسة سونمغاز تبسة. تعد إدارة المعرفة الموجود الجوىري غير الممموس الذي تنامى دوره في نجاح منظمات األعمال التي أدت إلى تحول بيئة األعمال في تمك المنظمات من اقتصاد قائم عمى األشياء إلى اقتصاد جديد قائم عمى المعرفة المتواجدة في عقول أف اردىا من خالل خب ارتيم وقد ارتيم والمعمومات التي يمكن الحصول عمييا من بيئتيا المحيطة بيا فحتمية إدارة المعرفة في المنظمات تتجمى في الخصائص التي تتمتع بو واألىدا التي ترمي إلى تحقيقيا وان اليد يخدم أىدا قيمة مضافة. الرئيسي إلدارة المعرفة ىو توفير المعرفة لممنظمة بشكل دائم وترجمتيا إلى سموك عممي المنظمة بتحقيق الكفاءة والفاعمية من خالل تخطيط المعرفة وتنظيميا بصورة تؤدي إلى تحقيق كما تم تسميط الضوء عمى موضوع األداء الذي حظي باىتمام كبير من طر العديد من المفكرين نظ ار ألىميتو البالغة في تحقيق أىدا المنظمات حيث تسعى جميع ىذه المنظمات إلى أن يكون أدائيا متميز عن باقي المنظمات األخرى وألجل تحقيق ذلك فيي تقوم بعممية تقييم لو من أجل تحسينو من خالل معرفة أىم االنح ارفات وتصحيحيا ولتحقيق ذلك تعتبر إدارة المعرفة أىم سبيل لموصول إلى ىذا اليد. فإدارة المعرفة كونيا ممارسة تسييريو تيد إلى تكيي المنظمة مع محيطيا ليا دور كبير في تحسين أداء المنظمة من خالل كونيا مصدر رئيسي لخمق اإلبداع واالبتكار إلى جانب ذلك فإنيا تساىم أيضا في تطوير المنتجات من خالل تقديم منتجات جديدة أو تحسين المنتجات القائمة مما يحقق قيمة مضافة عالية مقارنة مع المنتجات السابقة كما أنيا تأثر وبشكل واضح عمى تطوير وتحسين العمميات. تبسة وقد انطمقت الد ارسة من اإلشكالية الرئيسية التالية: ما هو دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية وما واقع ذلك في مؤسسة سونلغاز أوال: النتائج النتائج النظرية من خالل الد ارسة النظرية لمبحث تم التوصل إلى النتائج التالية: المعرفة حقل قديم ومتجدد وبرز االىتمام بو منذ آال السنين واليوم تنظر إلييا المنظمة الحديثة عمى أنيا أساسا فاعال لعمميات اإلبداع واالبتكار وأساسا لمحكمة اإلدارية 3

137 الخاتمة العامة جوىر إدارة المعرفة ىي تنمية القد ارت اإلنسانية واألصول المعرفية األخرى لبناء منظمات المعرفة تساىم إدارة المعرفة في تحويل المنظمات من االقتصاد التقميدي إلى االقتصاد العالمي الجديد)اقتصاد المعرفة( تطبيق إدارة المعرفة يتطمب توفير جميع سبل النجاح المادية والبشرية. تظير آثار تطبيق مدخل إدارة المعرفة في المنظمات من خالل ما تطرحو مثال في السوق من منتجات جديدة أو ما تقدمو من خدمات لزبائنيا وفي النظم والتكنولوجيا واج ارءات سير العمل. يعتبر تقييم األداء نشاط مستمر يبدأ مع قيام المنظمة ويسير باستم اررىا. ىناك عدة عوامل تأثر في أداء المنظمة ىذه العوامل منيا ما ىو تحت سيطرة المنظمة )العوامل الداخمية( ومنيا ما ىو خارج سيطرتيا )العوامل خارجية (. تمعب إدارة المعرفة دور كبير في تحسين أداء المنظمة من خالل تحقيق االبداع واالبتكار تطوير المنتجات إضافة إلى تحسين العمميات. النتائج التطبيقية من خالل الد ارسة التطبيقية لمبحث تم التوصل إلى النتائج التالية: كل الميام التي يتم إنجازىا داخل المنظمة تكون عمى أساس توفر المعرفة. تعتمد المنظمة محل الد ارسة عمى معظم المبادئ التي جاءت بيا إدارة المعرفة وتطبق بشكل نسبي عمميات إدارة المعرفة. غياب أسموب البحث والتطوير كأداة إلنشاء واكتساب المعرفة. تساىم المعرفة التي تتحصل عمييا المنظمة في تحقيق أىدافيا. تتحصل المنظمة عمى المعرفة من اإلنترنت. تسعى المنظمة محل الد ارسة إلى تحسين أدائيا من خالل إدارة المعرفة. ثانيا: اختبار الفرضيات من خالل النتائج التي تم التوصل إلييا سيتم اختبار الفرضيات كما يمي: الفرضية الرئيسية " توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( 0,0, ) إلدارة المعرفة وتحسين األداء" تم قبول ىذه الفرضية أي أن ىناك عالقة تأثير بين إدارة المعرفة وتحسين األداء وذلك من خالل معامل االرتباط الذي دل عمى وجود عالقة طردية متوسطة والذي كان: 45,0. أي أن إلدارة المعرفة دور كبير في تحسين األداء من خالل توفير المعار الالزمة لتحقيق ذلك. 4

138 الخاتمة العامة الفرضية األولى " توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( 0,0, ) إلدارة المعرفة واإلبداع واالبتكار" تم قبول ىذه الفرضية أي أن ىناك عالقة تأثير بين إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع واالبتكار. وذلك من خالل معامل االرتباط الذي دل عمى وجود عالقة طردية متوسطة والذي كان: 45,0. أي أن إلدارة المعرفة دور كبير في تحقيق اإلبداع واالبتكار في المنظمة. الفرضية الثانية " توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( 0,0, ) إلدارة المعرفة وتطوير المنتجات" تم قبول ىذه الفرضية أي أن ىناك عالقة تأثير بين إدارة المعرفة في تطوير المنتجات وذلك من خالل معامل االرتباط الذي دل عمى وجود عالقة طردية متوسطة والذي كان: أي أن إدارة المعرفة تساىم بشكل كبير في تطوير المنتجات. الفرضية الثالثة " توجد عالقة تأثير ذات داللة إحصائية عند مستوى معنوية ( 0,0, ) إلدارة المعرفة وتطوير العمميات" تم قبول ىذه الفرضية أي أن ىناك عالقة تأثير بين إدارة المعرفة و تطوير العمميات وذلك من خالل معامل االرتباط الذي دل عمى وجود عالقة طردية متوسطة والذي كان: 4,0. أي أن إدارة المعرفة تساىم بشكل كبير في تطوير العمميات. ثالثا: االقت ارحات والتوصيات يمكن تقديم بعض االقت ارحات التوصيات كما يمي: ضرورة االىتمام بموضوع إدارة المعرفة واعطائو أىمية كبيرة. يجب عمى المنظمات االىتمام بمصمحة البحث والتطوير لما تمعبو من دور كبير في تحقيق األىدا وخمق ميزة تنافسية لممنظمة وكذلك تقميل التكالي...إلخ. استغالل طاقات الموظ وقد ارتو المعرفية وتنميتيا وتشجيع كل األف ارد عمى اإلبداع وتقديم اقت ارحات جديدة بغض النظر عن منصب العمل. التركيز عمى عمال المستوى التنفيذي أكثر في إبداء أفكارىم وابداعاتيم المتعمقة بتطوير المنتجات ألنو ىم األقرب لميدان اإلنتاج. محاولة إنشاء وحدة إدارية تسمى إدارة المعرفة أو إدارة المعمومات تقوم بتجميع المعار وتوظيفيا في ميدان العمل. 5

139 الخاتمة العامة مشاركة المنظمة في المقاءات الخارجية والمؤتم ارت التي تجرى حول المعرفة. تييئة بيئة معرفية مالئمة. تنظيم اجتماعات ولقاءات بين المنظمة والموظفين لتبادل األفكار والمعار. اربعا: آفاق البحث إلث ارء ىذا الموضوع يمكن اقت ارح بعض المواضيع التي قد تكون جس ار اربطا بين موضوع ىذا البحث ومواضيع أخرى يمكن ذكرىا فيما يمي: دور إدارة المعرفة في تحقيق اإلبداع. دور تسيير الكفاءات في تحسين األداء البشري. دور إدارة المعرفة في تحقيق الميزة التنافسية. تأثير إدارة المعرفة عمى است ارتيجيات المؤسسة. أثر االبتكار التسويقي عمى تحسين أداء المؤسسة. 6

140 ق ائمة ق ائمة المراجع

141 ق ائمة المراجع قائمة الم ارجع أوال: الكتب الكتب بالمغة العربية إب ارهيم )الخموف الممكاوي( إدارة المعرفةالممارسات والمفاهيمدار الو ارق لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 007. إب ارهيم محمد المحاسنة إدارة وتقييم األداء بين النظرية والتطبيق دار جرير لمنشر والتوزيع عمان أحمد )الخطيب( وخالد )زيغان( إدارة المعرفة ونظم المعمومات عالم الكتب الحديثة لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان أحمد )شاكر العسكري( التسويق الصناعي دار وائل لمنشر الطبعة الثانية عمان أحمد )عمي الحاج محمد( اقتصاد المعرفة اتجاهات تطويره دار المسيرة لمنشر والتوزيع الطبعة األولى بالل )خمف السكارنة( اتجاهات حديثة في التدريب دار المسيرة لمنشر والتوزيع والطباعة الطبعة األولى األردن 0. 7 تامر )ياسر البكري( التسويق والمسؤولية االجتماعية دار وائل لنشر الطبعة األولى عمان توفيق )محمد عبد المحسن( التقييم والتمييز في األداء دار الفكر العربي القاهرة تامر ياسر البكري التسويق والمسؤولية االجتماعية دار وائل لنشر الطبعة األولى عمان ثريا )عبد الرحيم الخزرجي( وشرين )بدري البارودي( اقتصاد المعرفة األسس النظرية والتطبيق في المصارف التجاريةدار الو ارق لمنشر والتوزيع الطبعة عمان 0. جمال )يوسف بدير( اتجاهات حديثة في إدارة المعرفة والمعمومات دار كنوز المعرفة العممية لمنشر والتوزيع الطبعة األولى 00. حسين )عجالن حسن( است ارتيجيات اإلدارة المعرفية في منظمات األعمال إث ارء لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان خالد )محمد بن حمدان( و)وائل محمد صبحي إدريس( االست ارتيجية والتخطيط االست ارتيجي دار اليازوري عمان خضر )مصباح إسماعيل الطيطي( إدارة المعرفة التحديات والتقنيات والحمول دار الحامد لمنشر الطبعة األولى عمان خضير )كاظم حمود( منظمة المعرفة دار صفاء لمنشر والتوزيع األردن الطبعة األولى 009 8

142 ق ائمة المراجع ربحي )مصطفى عميان( ادارة المعرفة دار صفاء لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 008. زهير )ثابت( كيف نقيم أداء الشركات والعاممين دار قباء لمطباعة والنشر مصر صالح الدين الكبيسي إدارة المعرفة منشو ارت المنظمة العربية لمتنمية اإلدارية القاهرة الصميدعي محمود جاسم محمد است ارتيجيات التسويق مدخل كمي وتحميمي دار حامد لمنشر والتوزيع عمان عبد الحكيم )أحمد الخ ازمى( تكنولوجيا األداء من التقييم إلى التحسين الجزء الثالث مكتبة غبن سيناء القاهرة 999. عبد الرحمان )الجاموس( إدارة المعرفة في منظمات األعمال دار وائل لمنشر الطبعة األولى عمان.03 عبد الستار )العمي وآخرون( المدخل إلى ادارة المعرفة دار المسيرة لمنشر والتوزيع عمان عالء )فرحان طالب( و)أميرة الجنابي( إدارة المعرفة إدارة المعرفة الزبون دار الصفاء لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان عمي )السممي( إدارة التميز نماذج وتقنيات اإلدارة في عصر المعرفة مكتبة اإلدارة الجديدة القاهرة.00 5 عقيل )جاسم عبد اهلل( مدخل في تقييم المشروعات الطبعة األولى دار الحامد لمنشر والتوزيع األردن عمي )غربي( وآخرون تنمية الموارد البشرية دار الفجر لمنشر والتوزيع عمر )أحمد الهمشري( ادارة المعرفة الطريق إلى التمييز والريادة دار صفاء لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان )دون سنة النشر( ص ص: غسان )قاسم داود الالمي( وآخزون تكنولوجيا المعمومات في منظمات األعمال االستخدامات والتطبيقات مؤسسة الو ارق لمنشر والتوزيع عمان األردن فميح )حسن خمف( اقتصاد المعرفة جدار لمكتاب العالمي الطبعة األولى عمان )جاسم كاظم العيساوي( االقتصاد اإلداري دار المسيرة لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 30 )الكرخي( مجيد تقويم األداء دار المناهج لمنشر والتوزيع عمان مجيد )الكرخي( تقويم األداء باستخدام النسب المالية الطبعة األولى دار المناهج لمنشر والتوزيع عمان محفوظ )أحمد جودة( إدارة الجودة الشاممة مفاهيم وتطبيقات دار وائل لمنشر الطبعة الثانية

143 ق ائمة المراجع محمد )عدنان وديع( القدرة التنافسية وقياسها المعهد العربي لمتخطيط الطبعة الثانية الكويت محمد )عواد الزيادات( اتجاهات معاصرة في إدارة المعرفة دار الصفاء لمنشر والتوزيع الطبعة األولى 35 عمان نبيل )مرسي خميل( دليل المدير في التخطيط االست ارتيجي دار المعرفة الجامعية مصر 36 نجم )عبود نجم( إدارة المعرفة الو ارق لمنشر والتوزيع األردن )إب ارهيم نعيم الظاهر( إدارة المعرفة عالم الكتب الحديث لمنشر والتوزيع الطبعة األولى عمان 38 وائل )محمد صبحي( و)طاهر محسن منصور الغالي( أساسيات األداء وبطاقة التقييم المتوازن دار 39 وائل عمان 009 الكتب بالمغة األجنبية 40Bernard( Martory) et (Danial Groset) ; Gestion des resources Humaines ; Dunod ;6éme ; Edition ; Paris ; Druker (Peter) ; L avenirdu managment selon Drucker ; Edition ;Village Mondial ; gabsi (rashid), control de gestion (manuel et cas corrigés), tone 0,edition c,l,e, tunise, Marquardt ; (Michael) ; J ; «Building the learning organization :Mastering the 5 Elements for corporate learning» U.S.A Davis B lack. Publiching company ; 000. ثانيا: الرسائل والمذك ارت 44 إسماعيل )سالم منصور ماضي( دور ادارة المعرفة في ضمان تحقيق جودة التعميم العالي مذكرة مقدمة ضمن نيل شهادة الماجستير في إدارة أعمال المؤسسات الجامعة اإلسالمية غزة بوركوة )عبد المالك( ادارة المعرفة كمدخل لتدعيم الميزة التنافسية لممؤسسة االقتصادية مذكرة مقدمة كجزء من متطمبات نيل شهادة الماجستير في عموم التسيير جامعة منتوري حسن )بوزناق( إدارة المعرفة ودورها في بناء االست ارتيجيات التسويقية مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير كمية العوم االقتصادية جامعة الحاج لخضر باتنة 0. 0

144 ق ائمة المراجع 47 الصالح )جيمح( أثر القيادة اإلدارية عمى أداء العاممين مذكرة ضمن متطمبات نيل شهادة الماجستير في عموم التسيير جامعة يوسف بن خدة الج ازئر عمر )تيمجغدين( دور است ارتيجية التنويع في تحسين أداء المؤسسة الصناعية مذكرة مقدمة ضمن متطمبات نيل شهادة الماجستير في العموم االقتصادية تخصص اقتصاد صناعي جامعة محمد خيضر بسكرة الج ازئر محمد )سميماني( االبتكار التسويقي وأثره عمى تحسين أداء المؤسسة مذكرة ضمن متطمبات نيل شهادة الماجستير في عموم التسيير جامعة المسيمة مصطفى )صالح فوال( مناهج البحث العممي في العموم االجتماعية دار غريب القاهرة مومن )شرف الدين( دور اإلدارة بالعمميات في تحسين األداء لممؤسسة االقتصادية مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير عموم التسيير تخصص اإلدارة االست ارتيجية جامعة سطيف الج ازئر 0. ياسر )بن عبد اهلل بن تركي العتبي( إدارة المعرفة وامكانية تطبيقها في الجامعات السعودية د ارسة 5 تطبيقية في جامعة أم القرى مذكرة مقدمة ضمن متطمبات نيل شهادة الدكتو اره كمية التربية جامعة أم القرى المممكة العربية السعودية 006. ثالثا: المجالت والدوريات عبد المميك )مزهودة( األداء بين الكفاءة والفعالية مجمة العموم اإلنسانية العدد األول جامعة بسكرة 53 الج ازئر 00. )غ ازلي( عادل معوقات تحقيق الريادة في إدارة المعرفة وسبل تجاوزها مجمة العموم اإلنسانية 54 واالجتماعية لجامعة سطيف الج ازئر العدد الثامن 0. عاطف )محمود عوض( دور إدارة المعرفة وتقانتها في تحقيق التطوير التنظيمي مجمة جامعة دمشق 55 لمعموم االقتصادية والقانونية دمشق العدد األول 0. اربعا: الممتقيات والمداخالت بن باير )فريد( وبمجوم )حبيب( دور إدارة المعرفة في تنمية الموارد البشرية ممتقى دولي حول أرس 56 المال الفكري في االقتصاديات الحديثة جامعة الشمف 3 و 4 ديسمبر 0. )سعاد( ودولي )مسعود( شريفي تحسين األداء من خالل مدخل التعمم التنظيمي الممتقى العممي الدولي 57 أداء وفعالية المنظمة في ظل التنمية المستدامة 0 و نوفمبر 009.

145 ق ائمة المراجع عمي )حسن السمير( تطبيق إدارة المعرفة في مكتبات الجامعات الخاصة السورية ورقة بحث مقدمة في 58 المؤتمر الدولي األول حول المكتبات وم اركز المعمومات في بيئة رقمية متغيرة األردن يومي 9 و 3 أكتوبر.03 محمد )عبد الفتاح العشماوي( ورقة بحثية حول إدارة األداء الفردي المبني عل تكنولوجيا المعمومات 59 واالتصاالت شرم الشيخ 006. خامسا: مواقع األنترنيت 60 الموقع االلكتروني

146 المالح ق

147 المالحق الملحق رقم )0( الهيكل التنظيمي لمديرية توزيع الكهرباء والغاز بتبسة مديرية التوزيع أمانة المديرية مكلف باالتصال مصلحة الشؤون القانونية مكلف باألمن مكلف باألمن الداخلي قسم تقنيات الكهرباء قسم تقنيات الغاز قسم الد ارسات واألشغال قسم العالقات التجارية قسم الشؤون العامة قسم المحاسبة والمالية قسم الموارد البشرية قسم تسيير اإلعالم اآللي قسم إدارة الصفقات قسم التخطيط )كهرباء وغاز( قسم تقنيات الكهرباء قسم تقنيات الغاز قسم العالقات التجارية إقليم الكهرباء تبسة إقليم الكهرباء العوينات إقليم الكهرباء بئر العاتر إقليم الكهرباء الشريعة إقليم الغاز تبسة إقليم الغاز العوينات إقليم الغاز بئر العاتر إقليم الغاز الشريعة الوكالة التجارية تبسة 0 الوكالة التجارية تبسة الوكالة التجارية العوينات الوكالة التجارية ونزة الوكالة التجارية بئر العاتر الوكالة التجارية الشريعة 4

148 المالحق الملحق رقم )( استمارة االستبيان و ازرة التعليم العالي والبحث العلمي جامعة العربي التبسي تبسة كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير استمارة االستبيان التخصص: إدارة أعمال المؤسسات قسم علوم التسيير دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية دراسة حالة مؤسسة سونلغازتبسة تحية طيبة وبعد: في إطار التحضير إلعداد مذكرة الماستر على مستوى كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير تخصص إدارة أعمال المؤسسات بجامعة تبسة للسنة الجامعية: 0/05 نضع بين أيديكم هذا اإلستبيان الذي نهدف من خالله إلى معرفة آ ارئكم حول موضوع دور إدارة المعرفة في تحسين أداء المؤسسة. لذا نرجو من سيادتكم تقديم المساعدة في إتمام هذه الد ارسة من خالل االجابة على األسئلة المطروحة عليكم ونحن على ثقة أنها ستتصف بالدقة والموضوعية. كما نؤكد بأن إجابتكم ستكون سرية وال تستعمل إال ألغ ارض علمية فقط. نرجو أن تتقبلوا منا خالص الشكر والتقدير على تعاونكم. تحت إشراف األستاذة: الطاوس غريب إعداد الطالبتين : مريم فرحي نورة معمر السنة الجامعية: 0 0/ 5